多院区公立医院分院区管理部门及岗位设置如何改革
(以仁济医院南院区为例)
   目前，越来越多大型公立医院开拓新建分院区以满足居民就医需求。2013年度中国最佳医院排行榜综合性医院前20所中80%拥有2个及以上医疗院区。然而，许多医院的分院区往往分布在一个城市的不同地点甚至分布在不同城市，实行较为独立的运行模式，其分布散、人员调配复杂等特点容易造成管理和运营成本剧增等矛盾。因此，如何加强院区间有效联动，如何提高管理效率，降低运营成本，提升管理服务能级已成为多院区医院所迫切需要解决的共性问题。
仁济医院始建于1844年，1999年东扩至浦东新区，形成东、西两院比翼齐飞格局，2010年与上海市肿瘤研究所合并，之后于2012年7月新建了以生殖医学专科为主的北院区，同年12月在闵行区浦江镇开设医改试点医院（即南院区），至此逐步形成“四院一所”多院区发展格局。作者通过对仁济医院南院区（下称“仁济南院”）行政管理架构设计和行政岗位设置改革的分析和探讨，旨在为多院区公立医院管理部门及岗位设置改革提供经验。
一、行政管理架构的顶层设计
   1、仁济南院建设背景
    仁济南院是上海市新建郊区三级医院项目“5+3+1”工程中新建的一家三级综合性公立医院，也是上海交通大学医学院附属仁济医院（下称“仁济医院”）5个院区之一。仁济南院在筹建设计过程中，充分依托仁济医院的学科发展优势和特色，形成密切联合布局、同步错位发展的格局。
   2、仁济南院管理架构
   由于仁济南院和仁济医院的密切联合布局，在行政管理架构顶层设计过程中，采用了精简高效的扁平化管理架构改革措施，仅设置党政联合办、医务处、护理部、财务处、后勤保障处和信息中心6个行政职能部门，基本覆盖医院整体运行的管理职能。
除护理部、信息中心为单一职能外，其他4个行政职能部门均具有多个职能。党政联合办具有院长办公室、党委办公室、院内外宣传、人力资源管理、科教管理、监审和工青妇等管理职能；医务处具有管理门急诊和住院的医疗管理、院内感染管理、职业防护以及投诉纠纷处理等管理职能；财务处具有财务管理和绩效管理职能；后勤保障处具有后勤运营管理、基础建设管理以及设备耗材管理等职能。
    二、行政管理岗位设置
    根据仁济南院的行政管理架构设计，行政岗位设置采取一岗多能方式，将相似类别的职责进行归类合并，减少行政岗位的设置数量，降低人员成本。例如，将“党政联合办”下设的科研、教育和人事职责归并为一个主管岗位，即可以通过一岗多能减少主管岗位设置数量，又将医院人才培养和科研教学相结合，形成统一管理思路。又如院长办公室和党委办公室的机要秘书可以由一个岗位承担。将相应的岗位职能进行梳理和合并后，发现每百床位管理岗位数显著降低，仅为传统岗位设置数的65.6%。在医务管理方面，将门急诊办公室归并至医务处，不仅有利于降低岗位数量，同时增强医务处对门急诊、日间手术和病房等管理的一体化思考，统一管理质量和标准。
三、讨论
    1、合理形成多院区布局，指导管理部门功能设置
    作为“5+3+1”项目新建医院，仁济南院在设计初衷就以满足医院周边地区疾病谱及居民就医需求为目标，与母体医院适度错位、密切联合的布局，形成多院区一体化协同发展的良好格局。多院区合理布局的实现、医疗同质化的推进、百年文化的协同、一体化管理模式的延伸，这些都为医院管理架构精简高效设置改革模式的探索提供了可能。
     医院行政管理部门及岗位设置应该以优化资源整合管理为前提，在对各条线工作职能进行深入细致的分析，并进行科学归类与合并，本着精干、高效原则，根据担负的职能、任务实行按需设岗，同时制定明确的岗位职责与任职权限，探索扁平化管理构架、一人多岗管理职能高度融合，进一步提高管理效率。如党政联合办的功能设置，有效将多部门职能整合，进一步提升了学科建设、人才培养、文化建设等一体化建设。
    2、培养复合型管理人才，奠定精简岗位设置基础
牢固树立人才资源是第一资源的理念，在制定管理人才建设规划、建立培养体系、健全优胜劣汰的用人机制等方面进行探索，为医院可持续发展提供人才保障。要善用政策激励人才，对确有较高理论水平和突出业绩的优秀中青年管理骨干，不搞论资排辈，破格提拔到领导岗位，让他们脱颖而出。传承母院一贯传统，制定管理干部轮转培训计划，促进中层干部适度轮岗，同时年轻管理人员入职3年内轮转2-3个关键岗位，通过系统的多层次轮岗培训，提升个人多岗位胜任力，为精简岗位设置奠定基础。同时，为医院管理人员提供多渠道接受教育培训机会，造就一批熟悉医学、精通管理、掌握现代化技能、有良好人际沟通能力和创新能力的复合型医院管理人才，实现管理队伍职业化、专业化，为提高行政管理效率发挥重要作用。
    3、引入项目管理新模式，丰富岗位设置改革内涵
为提高管理部门管理效能，尝试在行政管理中导入项目管理模式，以日常管理为主、项目管理作为有效补充。在明确各部门、各岗位责权利的同时，不拘泥于传统部门划分构架，探索日常管理与项目管理相互结合、相互借鉴。对一些有明确的整体目标，需要统一谋划、综合协作的重要任务，如重大事项的评审、大型活动的实施、重要文稿的起草等综合性、突发性、重大性的工作，打破传统条线分割的部门构架，建立临时但又相对稳定的项目组，集中高效等完成项目管理工作，完善医院内部协调机制，增进部门之间的沟通协作。如仁济南院作为医改试点，积极响应上海分级诊疗制度的推进，以实现与社区有效联动、优化优质服务为主要目标，以护理部主任牵头，其他部门相关人员积极配合，组成项目小组，率先探索“1+1+1”分级诊疗新型服务模式，集中最佳资源、实行有效管理，取得良好的效果。
    4、坚持创新信息化引领，提升医院行政管理效能
新院建设积极顺应信息化高速发展的趋势，以创新信息化为引领，大力推进管理制度创新和信息化建设，充分应用现代信息技术，简化工作程序、创新工作流程，加快实现办事过程的电子化、网络化和自动化，推动管理理念、手段、方式全面创新。建设智慧医院平台，整合原来各自独立的HIS、人事管理、财务管理、物流管理等多系统功能，并逐步整合建成ERP系统（资源管理系统）。深化互联网+对医院管理影响，通过移动办公，开展对医院运行情况实时掌握和监控，完成三重一大流程、设备购置论证、财务报销、干部请假等行政事务的办理，提高管理水平与效率，为精简管理人员配置提供支持。
    5、构建激励性管理机制，为管理精细化提供保障
采取有效的激励机制，是增强管理执行力的关键。当前医院激励机制相关研究主要是侧重于医护人员，管理人员由于工作性质，缺乏相应的量化考核方法，且考核形式与标准较难掌握，工作能力不易界定，不利于提高管理人员积极性。在下一步工作中，仁济南院拟基于岗位设置管理，探索建立科学的行政管理部门岗位评价体系及激励机制，实现一人多岗情况下所匹配的绩效评价，真正体现一人多岗的价值所在。促进医院管理由“粗放型”向“集约型”转变，促进医院管理的科学化、精细化和合理化，进一步降低医院管理成本，提高医院管理效能。
  详见《中国医院》杂志2015年第10期文章《多院区公立医院分院
区管理部门及岗位设置改革初探》；作者：上海交通大学医学院附属仁济医院周莹等