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民营医院良性管理的发展与未来

2015-9-30 11:24| 发布者: admin| 查看: 1311| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 近几年来众多民营医院纷纷进入市场已是个不争的事实，并逐渐形成企业，成为社会主义市场经济的主体之一。即使划分为营利与非营利性，也不能改变“社会公益性事业”的性质，社会效益与经济效益是医院生存的前题， ...

近几年来众多民营医院纷纷进入市场已是个不争的事实，并逐渐形成企业，成为社会主义市场经济的主体之一。即使划分为营利与非营利性，也不能改变“社会公益性事业”的性质，社会效益与经济效益是医院生存的前题，如何结合医院的只身专科特点，建立适应市场经济的管理模式，是市场经济的本质要求，也是我们必须从理论与实际回答的问题。

纵观国内多个民营医院的成功之路，我们必须强调：民营医院经济效益为第一位，社会效益为第二位，必须坚持接受区域卫生机构部门的监督领导和为民众服务的宗旨，接受医保社保稽查部门的指导和监督检查，严格收费标准及制度，走中西医结合的道路，引进先进的技术设备和一流的服务人才，坚持临床与科研相结合才能拓展未来的发展空间，民营医院必须注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新等方面，以促使医院步入全面正规化建设和持续快速发展的良性循环轨道。

　　一、现代管理趋向于开放性和民主性，同时也提出了管理主体与客体的辩证统一

即人人都是管理者，又都是被管理者的概念。因此，加强职工民主管理作用就显得十分重要根据我国政治制度和法律制度，职工的民主管理始终是在党组织领导下进行的，党组织的领导作用和职工民主管理的有机结合，是医院管理体制新模式最现实的选择，这种模式对医院业务的开展及民营医院职业院长负责制的实行具有积极的作用。

　　二、职工全员聘用制是医院人事管理的新模式

职工全员聘用制打破了传统的就业机制和分配机制，为职工的优化组合提供了可能，它能够造就优胜劣汰的竞争环境，使能者上，庸者下，促使职工不断进取。民营医院要在医院行政职能部门设置和领导干部的任用上深化改革，建立科学多样的选择和任用机制，行政职能部门的设置必须精简高效必须使中层干部直接置于职工的监督之下，从而使他们提高责任心，勤政廉政，提高工作效率，真正落实领导责任制同时也要促进职工转变观念，以促进职工全员聘用制目标的实施。

　　三、自上而下的科室目标管理责任制是医院效益管理新模式

市场经济条件下一个独立的经济实体。医院怎样才能在市场竞争中发展和壮大，关键在于医院的正规化建设，尤其是医院的医疗病例文书正规化建设，全面提高医院的综合竞争能力；严格遵守医保、社保规定；说穿了其实就是严谨的科学管理。可以说效益是医院在市场经济浪潮中的生命线，而严谨的科学管理是医院拓展未来目标的有力保障。实现医院高效益，不仅要通过改革建立适应市场经济的管理制度，而且要加强科学管理，向管理要效益是建立自上而下的全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的科室目标管理责任制便是一项主要措施。

　　科室目标管理责任制的实质，就是使科室变为质量责任和经济责任主体，科室要有相应的权利，在这方面还需要树立新的效益管理概念，即在科室的责、权、利相关联上转变思想、加大改革力度，才能从根本上调动科室及其所属人员的积极因素。单就医院的特点和性质来说，经济任务不可能是一个纯经济概念，它包括医疗质量、数量等综合性管理指标。

　　四、绩效与报酬有机结合是医院激励机制新模式

经济效益，以医务人员为主体的职工创造，只有把绩效要素与报酬要素有机结合起来，才能形成医院运行的动力，动力激励系统是多维的。工资报酬是一种物质性报酬，可以说是报酬最基本的形式，在这个基础上还有社会性的：如职位、职称，精神性的：如奖励、荣誉、成就等报酬，尤其在知识分子密集的医院更是这样，医院在满足职工最基本的物质需求基础上，满足职工其它需求是层次越多、越高就越能激发职工的积极性。所以，我们要探讨和建立多维激励办法，实行绩效要素和报酬要素的有机结合，还要求实现三者关系的平衡和优化如果指标、绩效、报酬三者之间的关系不合理，就会削弱甚至破坏医院运行的动力机制，因此要力求三者的平衡。

　　五、有机利用管理经营与知识思路是医院运行的新模式

民营医院的现代化经营要体现在创造性地运用经济规律上，利用社会性的市场经济规律，要讲求效率与效益的统一，使医院资产保值与增值稳定发展的同时，还要注意市场经营艺术与经济规律的利用，坚持实事求的发展经营策略使医院经营不单一，它包括医疗质量、医疗技术、医疗服务、医疗品牌、专家专科特色等内涵，只有兼顾诸多因素才能使医院经营有所创新。创新精神与创新方法缺一不可。观念创新，才能方法创新。

　　民营医院的思路代表出路，意识代表认识，科技兴院，要有一流的技术、一流的服务人员、一流的收费标准面向病人，在临床上要效果、效率、效益相结合，在提高经济效益的同时，努力提高社会效益。

　　当前医院的医疗服务和患者之间，已不再是单纯的治疗与被治疗的关系，而是在治疗的基础上，融进了服务与被服务的关系。病人在接受治疗时要求得到权益保障，对医疗服务的需求越来越高。因此，医院的服务模式就必须从“以简单的临床治疗为中心”向“以人文为中心”转移。虽然我们不主张过度服务的医疗方式；但是由于国家全面承包医院的旧体制已经不复存在，医院要想生存壮大必须面对复杂的医疗服务市场，既要研究如何适应市场规律，开展差异化服务的营销策略，同时鉴于自身所属的私立性质，又要担负一定的社会责任，绝对不能搞不切实际的设备与技术进行诱导性医疗服务，从而确保不损害公益形象。

　　六、主管医生及主管护士负责制：

　　（一）入院后主管医生及主管护士要明确告诉病人及其陪伴家属：我叫×××医生、×××护士，我们是你的主管医生及主管护士，你在住院期间有任何事情都可以找我们帮助解决；对于外伤、晕倒、及危重病人入院后，首先建立输液通道十分重要。这样病人觉得治疗及时，家属也放心。千万不要检查询问半天，让病人等得烦躁不安，引起病人及家属反感。医护人员不能与病人发生争吵，要冷静处理问题。认真采集病史，仔细查体，准确开出医嘱及相关检查单，向病人家属交代病情，接受病人及其家属询问。告诉病人住院期间需要注意哪些问题，需要做哪些检查、到什么地方找什么医生检查、以及告诉病人需要做什么准备。

　　（二）住院期间，应该每日查房，根据辅助检查及时了解和发现病情变化并调整医嘱。每天查房要明确告诉病人当天如何治疗及用药情况。随时积极处理病人反映的各种问题。

　　（三）出院前应该复查需要的项目并作出明确的最后诊断。向病人及其家属交代好出院时带几天的药、如何继续服药、需要注意哪些问题等。出院后是否需要定期回院复查，是什么时候都要明确告诉病人。

　　七、培养-支掌握现代科学技术的医学队伍。

　　八、引进先进的设备、改变医院的服务环境

多种检查设备是医疗机构实现现代化服务的物质基础，也是现代化医院应具备的条件和重要标志。医学科学的发展和临床水平的提高是离不开仪器设备。目前，高质量的医疗设备，更新快并正向精密化、细微化、高效化、无创伤方向发展。在医院服务环境上，要更人性化。

　　九、医院管理科学化、系统化、信息化

医院科学管理首先应强调标准化管理，强化医院质量评估和医院规章制度、技术质量标准。最基础的就是病例文书的标准化、正规化。在工作中严格执行医疗护理技术操作常规，强调医院整体功能，达到医院的整体功能与系统层次的优化组合，以提高工作效率与效能，并要在医院建立信息系统，及时准确地收集分析和宣传输出各种信息，保持医院内外环境信息的畅通。

　　十、健全内部管理机制：

　　（ 1）提高医院所有者和管理者的素质。作为营利性民营医院的所有者和管理者，首先要转变思想观念，要全面搞好医院经济管理，不断提高经济效果，就必须发挥会计的职能作用。同时，要提高自身管理水平，视会计这一基础工作，充分认识到成本管理的作用，进一步发挥医院财务会计核算的作用。

　　（ 2）努力提高医院财务人员整体素质。培养和发展有卫生专业知识的会计，提高卫生财会队伍的素质，适应专业经济管理的需要。其次作为医院的财务人员不但要熟悉医院有关的经营流程，而且要认真学习有关法律、法规及财务、税收知识，努力提高自身业务能力，通过相应学习切实提高企业财务人员的整体素质。

　　在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道、广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。

　　从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者、策划者、运行者及市场信息营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。

　　十一、民营医院的人才现状

大多民营医院建院时间短，社会地位较低，人才培养和管理能力欠缺，学术气氛淡薄，实用主义浓厚，员工得不到重视和尊重，工作积极性不高，人才结构不合理，整体素质不高。而且民营医院还存在人员流动过快，留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大

　　十二、民营医院的人才引进

医院的人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源。在民营医院发展壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。然而，如何吸纳人才、留住人才一直是困扰许多民营医院持续、健康、快速发展的一大难题。在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件高薪聘请具备扎实的医学基础知识、精深的临床专业理论、丰富的实践经验的学科带头人和专业技术骨干，作为重点科室的领军人才或学科带头人。此外，医院尚需公开招聘、选拔一些适合医院发展的可塑型人才，并有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生。新生力量的注入，将为医院可持续发展增强后劲。

　　十三、创建服务品牌，塑造名医形象

医院良好品牌的树立得益于全体医务人员总体水平和共同努力。如果民营医院规模小，目光短浅，惟利是图，缺乏诚信，无法取得患者的信任，更不可能吸引优秀的人才。因此，民营医院应不断创新服务，提高医疗技术水平，拓展医院规模，致力于公益事业，注意关爱大众，回馈社会，并着力打造社会声誉、塑造名医形象，以获取社会、同行和患者的认可，满足人才对声誉的渴求。

　　营造和谐环境，搭建事业平台应该说，只求高薪不求作为的人不是真正的优秀人才。优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求。因此，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才、爱才、聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。

　　人才引进科学化，评价机制规范化民营医院在现有人力资源充分合理使用的基础上，要充分考虑到学科发展、人才梯队，合理实施人才引进战略。现阶段，医院更应树立开放的人力资源理念，采取形式多样的人才引进方式，如开展合作项目、医院间相互交流等形式，甚至导入虚拟经营的人才管理和储备模式，确保人才引进和使用渠道的畅通。当然，民营医院需要避免在人才引进上“饥不择食”的现象。应该充分认识到，有些引进“人才”只拥有一些头衔，却没有所需要的工作能力。医院要科学地界定人才标准，不惟资历和身份，注重医、教、研诸方面的综合能力，并对引进的人才制定有效地考核和评估机制。

　　十四、民营医院的人才培养

　　在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。“十年树木、百年树人”,人才建设并非一朝一夕。因此，医院应建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准、严要求，把各类人才的培养纳入医院重要的议事日程。在人才培养过程中，医院要加大实施高层次创造性人才的培养力度，造就拔尖人才和领军人物。不仅如此，为了医院的可持续发展和基业长青，管理部门要善于发现和培养具有未来潜力的领军人才，鼓励他们建功立业。

医院需要建立完善的培养体系，重视全面提高医疗水平和创新能力。年轻医生是医院的新生力量，为了让他们迅速成长起来，医院可借助具有丰富临床实践经验的退休老专家的技术力量加快培养这些后备人才。定期举办各种类型的学术讲座，营造浓厚的学术氛围，是培养青年医生的重要途径。此外，民营医院也要严格住院医师规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。还要制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论笔试及临床实际操作考试等。当然，为了医院的长久发展和人才的有效培养，需要支持在职人员自学考试和报考研究生。

　　十五、民营医院的人才管理

　　民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比。人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制。人才引进仅仅是人力资源战略的开始，还要让人才进得来、留得住、用得好才行。所以，民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”、“疑人不用”,努力培养员工的主人翁意识和团队精神。

　　以人为本，不拘一格选用人才 “何世无奇才，遗之在草泽”.在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用；另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭、论资历、不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些决策者常高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“好龙”的“叶公”.故管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。选人标准要不拘一格，用人方式不应墨守成规。

　　优化鼓励机制，培养创新精神民营医院应根据自身情况和市场环境，确立合理的分配制度，做到公平、公开、公正。任人惟贤，摆脱家族化医疗管理体系。要营造鼓励、支持、帮助人才的用人环境，对于优秀人员破格聘任。医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。要把薪金分配与责任轻重、技术高低、贡献大小相挂钩。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文的科室或个人及时给予物质和精神奖励。

　　优化人才结构，加强人才储备民营医院在科学设岗的前提下，实现人员数量最小化、结构最优化和效能最大化，处理好专业技术队伍现状与长远发展的关系。医院应根据医院发展规划预期目标，确定相应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员知识、能力和水平等，利用信息技术建立人才库，保证关键性岗位适度的力量储备。当然，假如医院能够作为临床实践和进修的基地，就更有望成为人才聚集、锻炼和储备平台。

　　优化资源配置，规范考核机制医院应以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效的原则设置各级职务岗位。在建院初期，民营医院就率先要保证重点学科、交叉学科及新兴学科所需的各级职务岗位。人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次，按照客观、公正、科学的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。

　　重视文化建设，增强员工凝聚力优秀的民营医院需加强内涵建设，营造良好氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。在实际操作中，医院要采取座谈会形式，与员工沟通交流，通过点滴关爱，造就一种良好的人际关系，实现医院的和谐发展。与此同时，医院需要突出柔性管理，增进医院的民主气氛和职工的参与意识。另外，医院还要积极开展与医院奋斗目标相一致的争创活动，增强广大职工的成就感，激发奋斗精神，提高凝聚力与向心力。