 | | | 2006年11月20日14:54 | 【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【[url=]关闭[/url]】 |
| | 此案例综合性地反映了当前我国医院在财务管理中存在的一些问题以及常见的管理思路。以下重点从两个方面对案例进行简单点评。
一、从报表分析中寻找到的财务管理重点
乔岩首先从财务报表入手进行财务分析，从中去发现问题，寻找管理思路，设计下一步管理的方案，其分析方法及思路是正确、清晰的。
以下具体分析从报表中揭示的问题：
1、报表编制问题：从案例中可见，乔岩只是“从张子林那里仅仅找到2004和2005年度的财务报表，仅仅是较粗的把数据罗列而已，发现其财务制度只是简单的收支原理”。美华作为一个拥有十家医院的医院集团，其财务报表应分为各医院个体报表及医院集团合并报表。集团合并报表的编制应遵循合并报表编制的原则，而不只是简单的数据加总。这是目前我国医院集团普遍存在的问题。
2、报表分析方法：乔岩从经营业绩、资产报酬率、财务稳定性三方面入手对美华医院的财务状况进行了简单分析，其分析方法及思路是正确、清晰的。乔岩所用的是财务分析中常用的一种综合分析方法--杜邦分析法。此方法是以净资产报酬率为核心指标来逐步剖析影响医院经营业绩的因素及原因。净资产报酬率是一个反映医院投资者所获报酬高低的指标，投资者常用此指标来考评经营者业绩。
净资产报酬率 =资产报酬率×权益乘数
= 收支结余率×总资产周转率×权益乘数
由此表明，医院管理者可以通过三个杠杆来调控净资产报酬率：（1）每一元业务收入所能收获的结余，即收支结余率。医院管理者可加强经营规模、成本水平的管理，以提高其收支结余率；（2）所动用每一元的资产能够产生的收入总额，即资产周转率。医院可通过有效的资产管理，提高医院资产利用水平，从而提高资产周转次数；（3）医院全部资产相当于全部净资产的倍数，即权益乘数。因为，资产=负债+净资产，所以，资产是净资产的倍数越高，即权益乘数越高，就意味着资产中净资产所占比例越少，负债所占比例越高。也就是说，权益乘数反映的是医院负债程度的指标。
收支结余率和总资产周转率又是影响资产报酬率的重要指标。
从案例中可知医院2003、2004、2005年的财务指标如下：
项目／年度 2003年 2004年 2005年 同类医院平均值
净资产收益率 13.6% 17.6% 16.3% ---
总资产报酬率 14.9% 16.5% 15.4% ---
收支结余率 21.9% 24.7% 22.3% 22%
总资产周转率 高于2004年 64.8% 62.5% 70%
流动比率 --- --- 比2004年略有下降 ---
速动比率 --- 1.26 1.0 1.0
（流动比率、速动比率是反映医院短期偿债能力的指标。由于当前中国医院的资产负债率总的来说都偏低，而流动负债又在总负债额中占较大比例。因此，乔岩用流动比率来评价美华医院的偿债能力也是可行的。）
从案例中可知，净资产报酬率2005年较2004年有所下降，其主要原因是由于收支结余率及总资产周转率下降引起的。收支结余率2005年较2004年下降的主要原因是成本管理上存在问题，管理费用、培训费用、采购费用等控制较差。因此，乔岩将预算管理、成本核算定位为医院经济管理的重点是正确的决策。美华医院的资产周转率低于同类医院水平，且逐年下降。说明资产的营运能力应该提高，尤其是应收账款的管理。但在乔岩实行的管理方案中未见明显的针对应收账款的管理措施。
二、医院的成本管理有利于加强医院经济管理水平，是涉及医院各部门的管理。
乔岩在通过财务分析，了解了医院财务现状后，制定了一套以成本管理为中心的管理方案。该方案分两个部分去完善财务管理体系，成立成本中心。其中，第一步，做好基础工作、规范运作流程，包括：1、核查资产，摸清家底；2、建立健全实物资产管理制度；3、建立数据分类标准和操作规范；4、建立成本核算的原始记录和凭证传递流程。第二步，建立医院财务运作中的组织架构，包括：1、构建财务管理体系；2、设立采购中心；3、成立服务和管理项目进行分类组建成本中心；4、对成本费用进行实施归集及费用分摊原则；5、医院成本分析；6、医院成本管理考核；7、完善医院成本管理系统所包含的模块。乔岩向董事会表示要用一年时间来完善医院财务管理。
医院要加强成本管理，首先需要建立健全的成本核算组织体系。这个体系不是一个空架子，每一个机构、职位都应该是职责明确，都应该有相应的岗位制度来约束其行为。从案例中可见，医院“设立财务总监职位，并且该职位是医院财务运作中组织架构的核心。向院长直接汇报，负责管理全面财务运营业务，包括监控财务数据、财务报告的管理，进行内部控制管理，以确保财务信息的正确性和一致性。”而该院的财务总监张子林又是怎么做的呢？
医院建立健全的成本管理体系的过程本身就是全面提高医院经济管理水平的过程。成本管理体系包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制及成本考核等内容。
医院成本预算要求各成本中心、利润中心、投资中心及医院财务部门编制出确实可行且具有可操作性的预算计划。预算过程是医院全员参与的过程。预算的编制、预算体系的建立需要反复探讨，上下各级反复磨合。预算一旦确定，在执行过程中，各组织机构的责任和权利应该明确。从案例中可看出，美化医院的预算在编制过程中存在问题，在执行过程中没有起到其应有的作用。比如，2005年成本超支部分主要是一年的培训费用和管理信息系统占了大部分，这在年初根本就没有预算。
医院成本核算首先要研究成本核算方法，间接费用分摊原则等。在此基础上，要求财务核算部门对会计核算软件中的会计基本信息进行规范、收集、处理，转化为可用的成本信息，并能与成本管理信息系统对接。这就对财务部门提出了更高要求。医院成本核算还需要物资管理部门、后勤服务部门、HIS系统等提供相关核算所需信息，并与成本管理信息系统对接。这就对医院的信息化管理又提出了新的要求。案例中，乔岩对医院成本管理信息系统作了详细设计，拟建立科室核算系统、全成本分摊系统、成本分析系统、薪酬分配系统、医疗项目核算系统、经营管理评价系统、经营决策系统等。此系统较全面地反映了成本管理体系内容，但要注意与医院现有的信息系统整合，如HIS系统、财务软件系统、物资采购系统等。在此基础上构建医院的ERP。
乔岩地管理方案应该说是基本涵盖了医院成本管理的各方面内容。但为什么一年以后其成效并不显著？主要原因是这一改革的过程是一次对医院从上倒下进行一次大手术的过程，需要分阶段、分步骤进行，需要历经准备、协调、研究、培训等过程后才可能付诸实施。这是一个循序渐进的过程，不是在一年的时间内就能完善的，决不能操之过急。
三、改革方案执行过程中要注意的问题
1、全员培训，增强成本意识。成本管理不是医院某一个人能够做成的。必须上到董事长、院长，下到每一个职工真正重视成本，节约成本，医院的成本才能降低，经营业绩才能上升。要让职工打破过去成本核算只为奖金服务的观念。这一点，乔岩已经想到，并正在付诸行动。
2、明确各部门职能，完善经济管理制度，并付诸实施及监控。如果每一个部门都能够按规则办事，医院的管理水平就能够提高，医院的管理者也不会每天忙于事务性工作。这一点，乔岩还没有想到……（作者系北京中医药大学） | | |
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雨蓓老师 
