整合医疗，大致可以分为外整合和内整合。外整合就是不同医疗机构之间形成一个从碎片化到协同一致的整体，内整合则是同一个医疗机构不同的专科之间的跨学科整合。2018年6月1日下午，在第二届Mayo Clinic中国医院管理峰会“整合医疗实践与模式”分论坛上，来自Mayo Clinic、中国多家顶级医院和上海申康医院发展中心的专家，分别就医疗的内整合和外整合进行了全方位探讨。本次分论坛由北京协和医学院公共卫生学院院长刘远立主持。
梅奥多学科下的整合医疗之路
“通过整合临床实践、教育和研究，为每位患者提供最好的治疗，为患者提供长期的管理是梅奥的使命。”Mayo Clinic中国委员会医学总监Raymond Pak在会上介绍。所谓整合，即专家团队会相互协作，把医学知识放在一起为患者提供医疗服务。
在梅奥的这种整合医疗模式下，患者医疗服务是在一个研究性、团队合作、多学科协作的环境下进行的。“医生会仔细倾听患者，而非着急开化验单。他们与当地医生保持伙伴关系，建立医患之间的同情和信任，为患者提供高质量的医疗服务，尊重患者和其家属，并通过全面评估给予患者及时有效的检查和资料，采用最先进、最有创新性的诊断和诊疗技术。”Pak说。
作为一个庞大、复杂的医疗系统，梅奥也遇到过很多挑战。面对这些挑战，Pak表示，梅奥一般通过系统的方式将临床实践进行高价值的整合。无论是门诊、住院部还是互联医疗，都可以给患者提供同质化的治疗；无论时间还是地理上，患者都可以享受相同的医疗服务。
具体如何实施？Mayo Clinic癌症中心主席Jan C. Buckner从肿瘤患者管理中的多学科团队合作模式进一步分了享梅奥的整合医疗模式。他表示，这种内整合不仅是多学科整合，还包括生理治疗、心灵安慰这方面的整合，身心灵的整合，因为涉及到临终关怀等等。
Buckner指出，癌症生物学基础的复杂性主要来自于基因的不稳定性、宿主的异质性、及其涉及到的许多层面的医学技能及医疗辅助人员。在癌症治疗方面除治疗患者生理疾病外，梅奥团队还会治疗患者心理上的疾病。他说：“我们有心理医生和社工，采用多学科团队来治疗癌症是非常有必要的。”
梅奥领导层管理模式将多学科团队的目标总结为以下四点：第一，定义最好的实践；第二，保证医生能够有最前沿的治疗选择；第三，改善临床实验和整个梅奥的可及性；第四，加强医疗人员和患者的教育机会。
中美多学科综合治疗观点碰撞
在高瓴资本合伙人易诺青主持高端对话环节，中美两国专家就MDT进行了深入讨论。
Buckner表示，专家是MDT的基础，将各科室专家组成一个合作团队，是保证为患者提供各个领域最先进诊疗的首要条件。国内MDT的先驱北大肿瘤医院的季加孚院长表示，多学科协作也需要质量控制，主要分为两个方面：1）保障MDT进行的时间、地点、参与人数等，并确保参与人员能自由表达自己的意见；2）MDT之后，对患者的治疗、生存期、恢复情况等进行追踪和评估，以了解MDT的效果。
对于MDT的具体实施，复旦大学附属中山医院胰腺外科主任楼文晖认为，首先医院要有制度上的保障：一要保证你能够实时看到病人的数据，二要保证人员组成要有一个核心，三要保证专家的出席率。
如何从病人的角度出发做到比较精准化的整合医疗？在北京博仁医院医疗院长童春容看来，MDT还需要病人的参与，医院要充分把每个治疗方案的优点和缺点告诉病人。她说：“我们医院每个星期医生发起多学科讨论，还有病人要求的进行多学科讨论。此外每两个星期有一个主任接待日，免费对病人开放。”
平衡医院效率和医疗质量的指标
在团队协作的基础上，如何保证医院效率和医疗质量？Jan C. Buckner介绍，“梅奥采用了一些基础的指标来追踪患者的治疗效果，把患者作为一个整体，根据大的整体情况来追踪。”
数据追踪也是浙大第一附属医院选择的路径。该院院长王伟林表示，大数据时代医院管理就得借助互联网+人工智能。王伟林说：“打造信息化的未来医院，要充分实现知识平台化、诊疗智慧化、医护系统场景化、科学研究大数据化、教育体系化、管理精细化、后勤服务职能化、信息平台国际化，人工智能支持患者的全线服务，健康服务券流程无边界，实行全流程的病人管理。”
患者管理中，最难的是做到“持续”。邵逸夫医院肿瘤科主任潘宏铭表示，医疗质量和安全的关键在于要找到质量持续改进的切入点，患者的安全是永恒的主题。他表示，整合医疗最重要的就是通过研究驱动精细化管理，为病人提供高品质、有温度的服务。
对于管理着多家医院的上海申康医院发展中心来说，建立统一的平台，将工作流程优化才是关键。申康医院发展中心副主任郭永瑾介绍，上海申康发展中心建立了名为“医联工程”的信息化管理平台，以促进医院之间临床信息共享，减少重复检验，降低医疗费用，提高质量，方便病人就医。
整个申康中心病种绩效的实践已经涵盖了四个层面：第一，对整个医院院长进行绩效考核，这个当中对机构的绩效考核还包括了两个难度的考核。第二，专科的绩效评价。第三，病种的绩效。第四，人员的绩效。对医生怎么进行薪酬的分配，怎么激励他们。整个绩效管理基础是信息化，这是医院精细化、专业化管理非常重要的方式，对医院的各个方面都将产生深远的影响。
人才：实现整合医疗的关键
然而这一切如何才能实现，最艰难、最关键的要素莫过于人才。在人才培养、考核、激励方面，梅奥医疗模式国际研讨会共同主席曲文春教授分享了梅奥对于医生绩效评估的基本方式。他表示，对大夫和员工做绩效评估是为了能够推动医院核心价值观，推动医院对未来的展望。其评估主要包括自我评估、产值回顾，另外还有一个360度的评估，以及病人对医生的满意度评价。
曲文春说：“评估当然是对工作质量的评估，其中的关键是对员工做得不好的方面给出解决办法，协助他更好地发展，提高工作效率，协调员工和企业之间的利益关系。因为员工和企业的利益在很多层面上是有冲突的，通过面对面讨论，把这些冲突协调好，就能使员工和企业、医院的利益保持一致。”
梅奥集团全球业务发展部副主席Joyce Even表示，梅奥绩效管理分为三层：1）企业、治理层；2）各项医疗服务分层；3）个人和员工的绩效评价分层。而其中的秘诀，就是把价值观贯彻到每一个人每一年定期的绩效评估当中。
