湖南省人民医院实行临床给医院行政和后勤打分制度，有好处，但是只有主任和护长可以打分，我们小医生没权，也不好。
中国原有体制造成的，到哪里办事都不好办，政府医院的行政后勤基本都是铁饭碗，没有利益关系谁也不买你的帐。我们科里的电话坏了，请人来修，请了4天才来人。后来正好修电话的师傅找我们主任看病的时候，我们电话又坏了，当天就给我们修好了。
自己总感觉医院里有3个系统，医务人员一个系统，行政一个系统，后勤一个系统。找行政办事还好办，行政人多，多又卖面子，接触也多，容易熟悉。找后勤太困难了，他不干活你也找不到管他的人，连他们科长、总经理都是一个态度。医院改制应该能改善不少，最该下的就是后勤，该减的是行政，好好保护好临床一线人员。
医院的行政应该职业化，而后勤则应该社会化！医生应该专业化（就是说医生应该把90％的精力用在专业上，而不是社会活动上！8小时以内：）），这样才能促进医院的发展
huangtm wrote:
医院的行政应该职业化，而后勤则应该社会化！医生应该专业化（就是说医生应该把90％的精力用在专业上，而不是社会活动上！8小时以内：）），这样才能促进医院的发展
OK！
不同意，医生不仅应该专业化，更应该服务化，社会医学模式没听过吧你？
后勤完全应该为一线服务，根本没有说滴。
运用周会或半月会形式，传达医院办公会议精神，是医院管理中必不可少的重要手段。我院往年采取“理解记录传达法”传达办公会议精神，即由主讲领导把会议精神归纳，在院周会或半月会进行口头传达，与会有关领导边听边记录，回本单位再进行传达。这种做法存在传达不完整，贯彻缺依据，落实难到位等弊端。1994年6月，我院建立并坚持推行办公会纪要制度，取得了事半功倍的成效，为我院在医院管理中研究的建设优质高效开放型军队医院的论证研究与改革实践科研课题，获得军队科技进步二等奖起着至关重要的作用。
一、做法
(一)“会议纪要”内涵：纪要的目的有两个，一是向上级汇报会议情况。二是向下属传达会议精神。纪要既是报告性，又是指导性的一种文件。医院办公会纪要是指导性的文件，必须把办公会议精神准确记载。我院《办公会纪要》，不仅按会议纪要文体要求，准确记载向下属传达的会议内容，还要做到：一是加工提炼，言简意赅地把指导什么意义写清，鞭笞什么道理写透，规范什么理由写足；二是直呼其名，直言其事地进行扶正祛邪。
(二)秘书记录整理成文：秘书认真做好办公会记录，并将其归纳提炼整理成文。
(三)领导审定签发：发挥党政主要领导所长，首先由党委书记根据当前思想现状和医院实际，对初步完成的医院《办公会纪要》进一步加工提炼；院长在侧重把好业务建设行文质量关的基础上，对《办公会纪要》进行全面修改审定签发。
(四)坚持分级传达贯彻制度：医院组织好在半月会上《办公会纪要》发放和一级传达工作；各单位将下发的《办公会纪要》于次日早交班时组织二级传达；需要进行三级传达的单位，再按分工组织传达。医院明确各单位对漏课人适时补课，并以此为导向抓好各项工作落实。
二、效果
(一)保证了办公会议精神传达的准确性、完整性。口头传达办公会议精神，往往易出现理解和记录及传达有偏差的问题。
(二)保证了办公会议精神的传达不漏死角。口头传达办公会议精神，往往容易使外出、补休等不在位人员不了解办公会议精神，实行办公会议纪要制度，漏课人员可以采取听传达、看纪要的方式补课。
(三)保证了贯彻医院制定的规章制度的严肃性和延续性。口头传达办公会议精神，贯彻无依据，致使办公会提出的一些要求，无据可依。办公会纪要制度，行文严谨，有章可循，有据可查。
(四)提高了医院办公会议精神的影响力。口头传达办公会议精神，不仅在传达贯彻过程中容易走形走样，而且还会成为过眼烟云，讲完即忘。《办公会纪要》，白纸黑字，留名载事，使被表扬了的同志感到自己的工作受到肯定；使被批评的同志感到有压力有动力，又能教育其他同志引以为戒；全院同志普遍关心办公会议精神。
三、纪要写作要求
(一)把学习贯彻国家有关卫生政策与医院改革实际连为一体：对负责行文修审的同志和领导，必须努力达到政策明析、道理透析、操作清析、文笔精炼。
(二)把医院行政管理与思想教育工作融为一体：《纪要》注入医院管理和教育内容，能使管理和教育经常化、制度化、全员化，较好地解决教育内容、时间、人员难落实的问题。
(三)激励机制与警示作用铸成一体：《纪要》点名言事，惩教并举，使正气得到有力褒扬。
(四)把建章立制与遵章守规形成一体：适时推出一些新举措和规范管理制度，使医院管理工作建立了有章必循，违章必纠运行机制。
顶楼上的！“传达不完整，贯彻缺依据，落实难到位”概括很贴切。口说无凭，有了《办公会纪要》之类的文件，大家就不用找“我没听说啊”“我不知道啊”之类的借口。
看贴!口头要记录!
如何做到集思广益，最大发挥员工的主观能动性?我们医院有了新举措：定期举办医苑沙龙。
2002年以来，医院领导为广泛听取职工意见和建议，利用每月最后一个周六举办“医苑沙龙”。沙龙采取副高职称以上人员（临床、行政、后勤等）自愿参加原则，每次选择围绕医院发展的一、二个主题，由主办职能科室作中心发言，与会人员各抒已见，各谈观点和建议，医院领导不作评判。
在已经举办的沙龙活动中，大家就提高医疗质量、应对《医疗事故处理条例》、加强门急诊工作、医院整体规划的制定、科室发展等进行了广泛的讨论。
通过定期举办沙龙，医院认识到，一项决策，只有在群众认可的情况下，才能凝聚大家的力量；从群众建议中形成的决策，才更具有生命力。医苑沙龙提供了一个关心医院发展发表个人意见的场所，同时对医院改进工作起到了集思广益的作用，提高了医护人员的积极性，增加了医院的凝聚力，这种形式持之以恒，必会取得很大益处。
医院行政：设行政官和协理员，管理一切人员杂事。
医院后勤：与医院脱钩，自己独立经济核算。
医院主体：医生。医生只对上司负责。科室设秘书，替医生联系一切事务。
我反对专业和行政完全脱钩！！！
如果让没有专业支持的人来管专业人员岂不更乱！！
但后勤时一定要脱钩的。
一线和后勤就象打仗一样，一个在前面浴血分战，一个提供后勤保障。两者缺一不可。可是在现实中我们为什么又要把他们对立起来呢？首先，我们不论是在一线工作的还是干行政后勤的从观念上要发生改变，一线不要总有一种高高在上的感觉，看不起后勤，甚至称“你们还不是我们养起的，财务科只是算算术，行政科修理几个灯¨¨¨，没有你们我们照样能过。——老大心理在作怪”后勤也不要把一线看成书呆子，认为除了开几片药，其他还能做什么——自卑心理在作崇！实际上一线和后勤唇齿相依，缺一不可。当然，我国目前的体制的确养了一批懒人，后勤队伍中有，一线队伍中一样有。怎么办，体制不是一天建立起来的，是个系统工程，那么医院就应该在制度上进行管理，如医生可以通过看病人的人次，手术的台次，处方量等来衡量工作量，那么我们同样能把后勤的工作给予量化，这样相对好管理了。当然一线后勤脱钩是个方法，但脱钩后的一系列问题有没有人想过，下岗问题，成本控制问题等等，不是一句话就能说得清。
国内医疗机构的药品收入占业务收入比例（以下简称药占比）过高的问题，是一个普遍的现象。如何切实降低药占比，本人有如下建议，供大家参考：
1、限定各临床科室药占比指标，与年终科主任考核挂钩；
2、合理用药，规范抗生素使用
3、取消部分免疫增强剂的应用
4、建立药物配置中心，临床药物使用规模化，降低购置药品支出
5、开辟医生工作站，限制大处方
由于本人所在医院（三甲医院），实行了上述措施后，药占比从2003年的51.45%下降至48%，实现了上级主管部门下达的指标要求。
changle wrote:
不同意，医生不仅应该专业化，更应该服务化，社会医学模式没听过吧你？
后勤完全应该为一线服务，根本没有说滴。
后勤社会化是个潮流,此社会化是利用社会专业后勤队伍来为医院一线服务,这是应该大力推行的.
而行政社会化我没有听说过,也不同意这种看法
对后勤系统的管理，我认为可以考虑一下几点：
1。员工集中办公，杜绝脱岗现象，目前不少公立医院内后勤组长不上班，专门雇佣临时工跑腿干活。
2。后勤人员接手患者的一般性服务，如划价和带领交费、拿检验报告，送药等，尤其是对门诊患者。现在不少省级大医院都存在着看病难，主要是没有系统安排，造成排队时间长，医生必须为每个患者解释诊疗程序与指引路线。
3。在每个病区设置一个医疗秘书，负责病人的床位安排、各项费用的计算及出入院手续等。主管病区内非医疗与非护理方面的工作如对内、对外联络、各种物品的领取等。
4。医院后勤要力争大部分做到社会化管理，食堂，衣物清洗等承包给社会上的公司开放经营，保证医护人员值班时的饮食免费，并保证质量。
5。后勤理应为医务人员服务，提供诸如代借图书、杂志、资料、病历（尤其是这项，我们平均每周需要跑一趟病案科），预订车票、船票、飞机票、旅馆房间，接听和记录外来电话等。
我认为，医院行政管理最核心的是在合适的岗位上使用合适的人才。必须让行政人员朝着职业化管理的方向发展。现在我们医院管理层内都是医科出身，公共卫生管理专业的人员都只能集中在副科级层面，似乎还并不得意。管理财务的人员，知识明显老化，医院收入主要是在银行与职工荷包之间均衡。要提高医院行政管理的综合水准，必须拓宽高级管理人员的选拔渠道，本着公开招聘的原则，充分吸引那些对资金与物流管理在行的空降兵，来改变高层只懂医疗业务的局面。
对于这个问题，正是我国医院面临的主要问题，管理要服务一线，但临床一线绝对离不开管理，否则，各自为政，如何能发展？关键是缺乏相互理解！我是从临床到管理不到两年的时间，感受颇深！所以，现在的毕业生我要求全部到医务科呆一年，很有意义！大家相互理解，工作就好做多啦！
医院不是简单地引进竞争机制就能解决的了问题的。医院管理是一个很复杂的问题，现在在医院的运行中主要起主导作用的是经济因素，所以说市场决定一切。
如果说国外有的医院行政人员很少，那是人家体制健全的原因，不是竞争的问题。如果说你不愿干就走人，那剩下的行政人员肯定都是废物。要想留住高级管理人员谈何容易，应该说行政人员也应该分三六九等，不同等级的人干不同的事。国外的医生和护士不也一样吗？
机关应该为临床一线服务，这是所有医生都认为是应该的。但你有没有想过，你拿多少钱，他们拿多少钱？机关一般除了平均奖没有其它收入，而医生呢？同样的学历，同样是社会人，心理能平衡吗？因为我国现在的医院大部分并不重视管理，没有几个人真正地懂管理，所以造成了大量管理人员的囤积和浪费。这才是机关办事效率低下的真正原因。
可以说随着外资医院的涌入，医院的体制会面受到所未有的冲击，对高级管理人员的需求也会不断地增加。而你们现在所看到的部分机关人员也将不会存在，因为他们不可能为了比你们低很多的薪水而屈就。取而代之的是比你们学历低的人员来进行一些后勤保障工作，而这些部分机关人员将走上真正的管理岗位。
所以说，就现阶段我国医院的体制来看，要想机关真正有服务临床一线的意识，要么提高他们的待遇，要么就从社会招聘低素质人员。仅从行政上干预从长远来看是解决不了问题的，更多的是要靠机关与临床的相互理解。
一句话：市场决定一切。所以，还是让市场说话吧。
管理宜围绕医疗工作转,不止要求医生换位思考,后勤/医院管理也得换位思考. 医生/患者需要何种服务?服务质量如何评定?规范化?领导如何要求下属?
如果每位领导及后勤能够做到换位思考,医院效率会增加很多!
行政和后勤办事疲沓，是有其中原因的。
医院是社会上的医院，医院要在社会上立足，免不了有方方面面的关系。一般到行政后勤工作的人都是有来路的人，没有重大事情，院长也不会去批评他们。这是现实的无奈吧？！
以前医生护士在第一线拼死拼活地干，工资奖金和后勤一样拿，现在好多了。分配重点向第一线倾斜，差额一年比一年加大。今年我们年终奖后勤的就会比一线护士少二千。
说到打分，也很难的。要是没有院长在后面撑腰，护士长科主任也没有办法得罪他们的。有时护士长不顾情面多扣了几分，有事时他们就拖着，不硬顶，你也没办法。所以关于后勤的事，职代会上年年提。现在我们的做法是：如果后勤人员不解决问题，护士长就直接找后勤主任，如果还不能解决，护士长就通告护理部，由护理部找分管后勤院长或护士长直接找院长。
上次我们科室要装一个电话一个月都没装成（报告已批准了一个月还没装）。无奈之下，护士长就找到了后勤院长。对院长说，这点小事都要找院长才能解决，怪不得你院长老是忙得下不了班。院长当场就责令后勤马上去安装好。不到半小时，电话就装好了
对尘主任说的我不明白。和后勤打交道大多是护士长和护士的事，科主任也很少管的。医生极少和后勤打交道的啊，当然打分就轮不到你们了
只谈行政中医务科室，我认为需要遵守下列规则：
一切以临床为中心！！
不妨完善一点说“临床以病人为中心，行政以临床为中心”！全院各尽其能，才能其乐融融！~
楼上说说好象很轻松。
“大家齐心协力，医院一定能搞好”。看，我也能说。
靠什么来实现“全院各尽其能，才能其乐融融”呢？
除了行政干预还要用经济杠杆，也就是“胡萝卜加大棒”。
临床劳动需要得到肯定，机关劳动也要得到肯定。
为会么现在医院机关普遍存在办事效率低的问题，就是因为很多医院的院长是搞技术的人担任的，根本就不懂什么管理，本身他们对机关就存在偏见。临床需要激励积极性，机关也同样需要。拿什么激励？用高压政策？用民主测评？省省吧，大家都是社会人，拿多少钱干多少事。这是一个因果关系，而有很多人看问题总喜欢倒过来看：“干多少事拿多少钱”。关键是干了事也不拿钱，下次还会干吗？
很简单的道理，市场规律而已，可有很多人就是看不出来，整天这个制度，那个整风，希望大家都学点管理知识吧!
楼上说说好象很轻松。
“大家齐心协力，医院一定能搞好”。看，我也能说。
靠什么来实现“全院各尽其能，才能其乐融融”呢？
除了行政干预还要用经济杠杆，也就是“胡萝卜加大棒”。
临床劳动需要得到肯定，机关劳动也要得到肯定。
对于这个话题，上面的各位已经谈了好多，仁者见仁，智者见智。本人也发表一些，仅供参考：
1.造成这种现象的原因，有体制的问题，更重要的在于中国医院多年积累下来的经验管理思维。社会在进步，科学管理的思想也在进步，但是我们的医院仍延续着旧有的、落后的、经验的管理模式。始终没能够跳出这个经验管理思维的束缚。
2、目前中国医院的院长90％都是临床出身，他们在做院长以前都是医生，对管理不懂，更不用说让他们懂得先进的、科学的管理理论和知识了，对于管理的实践就更更不用说了。管理是一门科学，更是一门艺术，也是一门实践性非常强的学科。即使他们参加过培训，也都是概念性的东西，实践性的仍然没有，在这种状况下，就会出现了“纸上谈兵”的现象，结果可想而知了。
3、造成这种现象的原因，也与我们中国医院长期以来不注意医院文化建设有关系。可以说，医院文化建设只不过是最近几年才开始受到重视，一些大医院开始注重医院文化建设，但是也存在着什么是“医院文化”认识不清的问题，甚至把简简单单的文、体活动就说成是“文化”。大部分医院都在“摸着石头”过河，聘请专业人士的单位并不多，几年下来“医院文化”建设的什么样子还是个未知数，说不定会成为“四不象”。
4、中国职业化医院管理人才队伍噬待加强，完善机制，以积极稳妥的手段促进人才的合理流动。
5、在中国医院管理中，要逐步引入职业化的医院管理人，最好是既懂得医学，又懂得管理的复合型人才。引入新的管理方法、模式以及技巧，比如平衡记分卡法、iso系列的认证等。要使我们自己的医院能够在新一轮的竞争中取胜，就需要有能够让我们在未来的市场中取得成功的总战略，在这个战略下能够制定出相应的人才战略、财务战略、市场战略等。随着医疗市场竞争得加剧，各个医院随之都要走向市场，这是公立医院不得不面对得现实，尽管我们倡导医院以患者的利益为重！
恩，大家说的真好，我感到收益匪浅。
社会有不同的分工，因此医院有行政、后勤和临床的区别。在医院的正常运行中，谁也离不开谁。行政决定方向，帮助协调；临床决定内容，工作的核心；后勤则是所有工作的基础。我同意“行政职业化，后勤社会化，临床专业化”的观点。这也是目前各医院发展的趋势。
职业管理人的出现，给医院多少带来了现代企业的味道。但是在中国当前的体制之下，要让医院绝对的职业化管理，有些难度。毕竟社会、***、经济还没有发展到那一步，人们的思想还没有解放到那种程度。医院这个小社会的分工，需要一部分人成为文秘、一部分人成为会计、还有一部分人成为杂役，要不然谁为你送来这一月的专业期刊？又有谁为你申报科研项目？当你遇到医疗纠纷，又有谁来遮风挡雨？
后勤在我看来是最能体现医院管理水平高低的。因为，虽然是工人身份的后勤人员，里面有敬业的和不敬业的，也有搞技术的和无技术的，也有一线和二线之分，和临床相比谁辛苦，有时我看是彼此彼此。离开了水、电、汽、物资的供应，我看什么事情也干不成。想想SARS期间，没有口罩、防护服、隔离衣，我们拿什么和病魔搏斗？后勤是否社会化的关键是充分调动人员积极性，让后勤变前勤。
临床的专业化是不争的事实，只有专业化，学问才能做的更精细、更深刻，广大的病人才能从中受益。综合医院现在的分科越来越细了，病人就医更方便了，一旦确诊的治疗也更精确了。武汉亚洲心脏病医院就是这样，像车间的流水线作业。但是，集中表现出来的问题是人才培养的问题，表象是人力资源问题，深层是经济资源问题。一名专业人才的培育是需要金钱、时间和人才个人的努力三点结合的。辛辛苦苦培养的人才一旦流失，一个学科短期内的损失是巨大的，需要时间来弥合。如果你同时培养两个，又可能会出现文人相轻等情况。一旦矛盾形成，要想过上安生日子就难了。
说来说去，上述三部分人员都需要人才。如何能达到“不养闲人，不留懒人，不亏能人”，我看确实是个难题。这也是个世界难题，因为80%的财富就是20%的人创造的。只不过在我们国家，特别是国有大医院，80%的人对20%的人的剥削好象更严重一些。我们首先还是要解决人才的流动问题，真正体现一些所谓的“聘用”和双向选择；其次要解决人才的价值问题，真正做到人尽其才，才尽其用；再次要解决人才的发展问题，要鼓励人才对知识、学术的不懈追求，这也是保证“千里马”辈出的条件；最后一个条件是最关键的，解决体制问题，也就是这些人才由谁管理、对谁负责的问题，要盘活国有资产，一定先要盘活国有企业的人才，没有人才再高的楼是座土楼，再先进的设备也是一堆废铜烂铁。说来说去，又到了医院管理最头疼的问题，因为至少在目前，他的真正的法人是各级政府。
各位好！
本人曾经做过业务，早在八十年代末改行从事行政，其实行政这碗饭不好吃，既要有文凭、水平，还要有关系，很累人的。其要求远大于业务技术的同志，有时还真想回去搞自己的专业，那样待遇又好，事情又单纯，没有那么多的杂事和烦恼事。
回到正题，说说行政和后勤如何管理比较好。
行政工作方面，从上规模的大医院来说，还是管理专业人员或者叫做职业经理人来管理比较好。因为大医院的管理层次多管理幅度大，没有管理专业知识和能力的人是不可能管好的，作为一个医院管理者或者叫CEO，必须具有管理知识、法律知识、经济学方面知识，当然作为是医院的CEO懂得一些医学知识会给管理工作带来如虎添翼效果。但事实上有很多的CEO是不懂管理的，一个事情先安排了一人去做，后又安排一个人去做，事情安排了也不检查是否完成了，完成得如何？一张报表拿在手上横竖看不出个名堂来，有的CEO读报纸错字别字读破句子，闹出笑话。在我们国家更多的是医疗专业的专家做医院的CEO，这些专家在自己的医学领域内是专家，到了管理岗位上就是大外行了，刚才我说的财务报表看不懂的医学专家是大有人在的，而且，他们更多的是不愿放弃自己原有的业务，这样他们就象猴子一样跳来跳去，最后是“人瘦了，钱少了，业务丢了，还把以前的哥儿们给得罪了！”。可以这么说，病床在100张以下的小型医院的院长可以是医生兼职，规模大的医院是不应该兼职的，但现在有的事情就是事好办，他会说卫生部部长还到医院去开刀了，我情愿不做院长去医生，退休后还可以发挥余热呢？正因为如此，所以医院的红包、药品回扣等问题解决不了。
这里边既有机制问题，又有管理者本身的能力问题。但我可以说，这些问题与体制的关系不是很密切的。能力问题前面已经讲过，不重复。机制问题包括干部任用机制、管理机制、激励机制，其中最重要的是激励机制，或者说是利益机制，试想一个在临床专家放弃自己的专业来做管理，自己要付出多少的努力才能胜任，而若干年后看着那些以前水平还不如自己的同事，退休后还待遇比自己高不说，还在到处发挥余热，而自己呢，因为做管理荒废了过去热爱的专业，管理工作中还得罪了或者说是伤害了一些同志，现在早早回家，连个说说话的知心朋友都没有，寒心啊！
所以，这些问题不解决，我们的管理水平是上不去的，最终，是浪费了国家的财产，纳税人财富。
关于后勤管理，无论是社会化还是其他什么形式，关键是要花费小效果好，据我所知，号称全国最大的民营医院江苏南通的瑞慈医院他们的后勤原先是外包的即所谓的社会化服务，但现在是他们自己招聘人员自己管理，而且做得很好，他们的老部方宜新对此还是比较满意的，这里边也是个管理问题，当然对老的国营医院有一些难度，就是老工人往往以“主人”自居，“我不做，你能拿我怎么样？”，不能转变观念服务于临床一线，这就是要改革的地方，加强管理实行全成本核算，提高工作效率和管理效益，也能为“看病贵”解决一些问题。
一家之言，不妥之处，请批评指正！！谢谢。
每当听到有人说“我们在一线挣钱养你们”这句话，就觉得心里不舒服，不过事情也确实如此。
如果把目光从医院挪到整个社会来看，一线的医生们也没有什么可抱怨的。社会就是这样，分工总有不同，有人负责作具体工作，有人负责组织运作，还有高人负责宏观调控。差别的产生，早在我们选择社会和社会选择我们的时候决定了。
行政机关办事难的事实确实存在，那是因为管理体制落后，和一些不良的社会风气造成的。对于医院，拥有着同等学历的医院管理者，他们也同样拥有自己的专业知识，同样都是社会人，但是待遇却始终低于医生们一大头，他们怎么一心一意地工作？在医院的日常管理中，也有很多事情要做，甚至这些所谓琐碎的工作都将决定医院的未来发展决策的制定，同样的付出劳动，却没有人认可，悲哀！
所以，以提高医院行政部门的工作效率，关键要重视医院管理，对于管理人员同样也要采取激励机制，满足了人的基本需要（马斯洛的需要层次理论不只有管理人员才知道吧）才能让他发挥更大的价值，“胡萝卜加大棒”才能真正奏效；否则只有大棒，恐怕，高素质的医院管理人员早都跑光了，剩下的就是些低素质的关系户们了。
整个社会早都进入市场经济了，医院的经营管理早应该从市场的角度从新审视了，作为医院管理者的大家，都要加油啊！
膨胀的自我中心意识加剧了一线与行政后勤的隔阂！
任何团队都是需要合作才能发挥最大效果。
否则就是资源的浪费和内耗。
打个比方，你回家后会不会对老婆说，我在挣钱养你们，所以你们得对我如何好。。。
