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民营医院如何打造高绩效？

2015-11-16 11:20| 发布者: admin| 查看: 1580| 评论: 0|来自: 互联网

摘要: 一、绩效计划：基于民营医院战略目标，结合岗位职责，制定能够实现和能够执行的绩效计划。千斤重担人人挑，人人头上有指标。只有结合岗位职责，将战略发展目标层层分解，明确每个岗位所要完成的绩效指标，同时做好绩 ...

一、绩效计划：基于民营医院战略目标，结合岗位职责，制定能够实现和能够执行的绩效计划。

千斤重担人人挑，人人头上有指标。只有结合岗位职责，将战略发展目标层层分解，明确每个岗位所要完成的绩效指标，同时做好绩效计划，民营医院战略目标才能落实，也才有实现的可能。每个绩效计划对应一个绩效指标，反过来讲，多个指标构成民营医院战略。这些指标中的某些指标可能是同一个部门的同一个岗位担当，也可能由不同部门的不同岗位担当。有些民营医院采取KPI关键绩效指标法来确定这些指标，也有的民营医院采取目标管理法直接进行分解。当然还有很多不同的方法，不管采用哪种方法都要依据民营医院的实际，切不可盲目跟风或生搬硬套。

绩效指标为高绩效的实现指明了方向，提供了路径。只有指标而没有可执行绩效计划，要完成绩效指标，产生较高的绩效，可能需要靠运气了。

制定绩效计划，必须遵守以下几个原则。

首先，绩效计划必须以民营医院的战略目标为基础，所涉及到的目标和行动计划，必须都是为了完成民营医院整体目标，支撑民营医院战略的实现。

其次，绩效计划必须与员工（岗位担当者或计划执行者）进行充分的沟通，并得到员工的认同。否则，绩效计划势必会成为空中楼阁，不会得到有效的执行----被迫执行绝对不会获得高绩效。

第三，绩效计划必须可执行，也就是说要有明确的目标、实施的路径、资源的支撑、上级的协助、同事的配合、衡量的标准、时限要求等等，而且经过努力可能实现。

二、绩效实施：执行、实施民营医院战略，重点关注和控制绩效计划的实施情况。

关注绩效计划的实施，就是绩效指标的过程控制。没有过程，就没有结果。过程控制对目标的实现非常重要。在实际执行中，过程控制就是医院管理层经常要关注绩效计划的执行情况，并给予员工必要的指导、帮助和及时的鼓励，及时发现问题并及时协助解决，同时在方向上给予纠偏，提供资源支持，还可以根据现实环境的变化，调整或更改绩效计划，从而保证绩效指标的达成。绩效指标的担当者，也应当在绩效计划执行的过程中，及时向上级反馈遇到的问题，并寻求帮助；为绩效指标的达成争取得到适当的协助和资源的支持，并保持双向沟通，以合作的方式共同完成绩效计划。

三、绩效考核：阶段性检查，评价指标完成的情况，并与目标做对比。

根据绩效计划的周期，检查绩效指标的实际达成情况，并根据事先拟定的衡量标准进行评价，找出实际结果和目标之间的差距。

绩效考核的过程，就是检验绩效计划经实施后形成的实际效果的过程。通过绩效考核，可以发现有些指标完成得较好，甚至超过了预期的目标；而有些指标可能完成得并不太好，和目标之间还有一些差距。民营医院可以及时掌握哪些指标可能会影响民营医院总体战略，从而做出调整。

绩效考核的结果和薪酬制度配合使用，奖优罚劣，激励员工向高绩效努力；还可以和培训、晋升挂起钩来，为培训计划和内容提供依据，也为岗位的晋升提供依据，从而更加有效地激励员工。

四、绩效面谈：分析问题，总结经验，改进工作方法，调整绩效计划。

绩效考核的结果形成以后，上下级要约好时间，对绩效实施的过程做一个梳理，通过面对面的双向沟通，对阶段内绩效达成情况做一个全面的总结，分析完成的较好的指标之所以完成的较好，是由于什么原因----总结成功经验，是否借鉴推广；对完成的不好的指标，要清楚差距有多大，造成差距的原因是什么，如何解决。特别要分析是由于人本身的原因（如心态、能力等），还是其他客观的原因（如资源的分配与支持、工艺、设备、流程等），再根据具体的原因寻求解决的办法----是人的主观原因，就要通过培训、辅导等方式解决；是其他客观原因，就需要找到问题的源头，酌情综合分析解决。

通过绩效面谈得出的结论，要形成书面的绩效面谈记录，并依此改进工作方法，调整下期绩效计划。

五、绩效研讨会：总结经验，部门协调，持续改进。

在很多时候，一个部门不能（没有能力）单独解决某个问题，因为某些问题可能牵涉到其他部门（特别是流程问题），甚至医院高层的决策、资源的调配等等。这个时候，绩效研讨会的作用就非常的明显。

绩效研讨会，主要研讨医院层面需要部门协同解决的重大绩效问题，并总结经验教训，提出改进措施，及时调整绩效计划，必要时甚至调整医院战略，以保证战略目标最终能够达成。

如此循环，持续提高组织绩效。

六、团队协作：部门协同，重视贡献，优势互补。

在专业化分工越来越细的今天，民营医院内部的职能部门各管一摊，而且基本上泾渭分明，这在无形中给部门之间的协同带来了影响。但实际上，如果组织要想得高绩效，依靠一两个部门是绝对不可能实现的。就是部门自己要想取得高绩效，如果没有其他部门的配合而只依靠自身的力量，也是无法达成的。所以，部门之间的协同非常重要。

部门之间的协同，各自要强调贡献。每个部门在形成结果之前都要问一下自己：我的这个结果，对别人有用吗？对组织有用吗？如果答案是肯定的，那么这个组织的绩效一定很高。如果答案是否定的，那就是没有贡献。当自己的成果不能产生贡献时，那就不能产生真正的价值，相当于做无用功。

要做部门之间的充分协同，需要经常灌输团队精神的协作理念，并从制度设计上予以强调和保证。

由此可见，高绩效的产生是一个系统工程，任何一个环节出现缺乏关注或疏于管理，都会影响高绩效的实现。正因如此，绩效管做为实现战略目标的工具，才逐步被国内民营医院所重视并予以实践应用，只不过在实际执行中，还稍显生涩，需要进一步学习、实践、消化、理解、调整和再应用。相信在一流学者的理论指导下，国内民营医院界优秀的管理者勇于实践，一定可以运用绩效管理技术为民营医院取得高绩效，帮助中国民营医院成长为具有国际竞争力的一流民营医院。