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民营医院如何实施人才培养工程

2015-10-30 10:37| 发布者: admin| 查看: 1698| 评论: 0|来自: 互联网

摘要: 本文是　“医院核心领导层应该做什么？策划能解决什么问题？”系列第六部分：民营医院如何实施人才培养工程。　　医院成立人力资源管理部，成立人力资源开发委员会（专家委员会），分析医院对人力资源的需求，制定人 ...

本文是　“医院核心领导层应该做什么？策划能解决什么问题？”系列第六部分：民营医院如何实施人才培养工程。

　　医院成立人力资源管理部，成立人力资源开发委员会（专家委员会），分析医院对人力资源的需求，制定人才资源发展计划，制定人才培养制度和激励制度。

　　人力资源是医院内部发展的第一资源，包括人才梯队和员工激励。人才梯队是指老、中、青人力队伍的规划、连续培养的计划、新老更替的安排、适当的人才流动等。员工激励是指通过采取一定的措施使每一个员工都处于最佳的工作状态，充分发挥积极性和创造性，充分发挥每个人的特长和潜能。

　　21世纪的医院竞争主要是人才的竞争，医院如果没有一大批素质较高、技术过硬、学有专长的专家，是难以打造出品牌的，也就无法占领一定的市场份额。医院的品牌首先是靠专家的品牌打造出来的，然后才有科室的品牌、服务的品牌和医院的品牌，培养专家队伍是打造医院品牌和核心竞争力的基础，要建立完善的人才培养制度，使医生们能有成长的机会和公平竞争的环境，从而吸引人才、留住人才，充分发挥人才的主观能动性。

　　人才培养制度：

　　--住院医师培养制度，国家有一套比较完善的方案和工具。

　　--主治医师培养制度，医院应该制定一套可行的方案。

　　--专家培养制度，是指选拔年轻的主治医师、副主任医师进行重点培养，使他们在短时间内成为副主任医师或主任医师，而且学有专长，在当地有较高的知名度，在学术界有一定的影响，素质较高，能为医院创造良好的社会效益和经济效益，此为本策划支持培养的专家，是人才培养计划的核心。评价要素：素质、职称、特长、影响。专家需要技术水平、需要服务技能（包括做人的素质）、需要包装（荣誉、政治地位等）、需要知名度（宣传）。包装、宣传一个品牌专家，有时，可以创造一个品牌科室，一个品牌科室有时可以造就一个品牌医院，北京天坛医院与王忠诚就是一个最好的例子。

　　人员选拔：医院每一年都要进行一次专家培养对象的选拔，参与选拔的条件是：主治医师及以上职称，年龄在40岁以下，热爱本职工作，有很强的事业心和进取心，有一定的科研能力和写作能力，有一定的外语水平，是科室的骨干力量或学科带头人，主动要求进入培养计划，自己有明确的发展目标。

　　选拔程序：报名；参加培训；写书面报告，包括对当地医疗市场的分析，老百姓对某一专科服务的需求状况以及这一专科在当地的发展状况，个人在这一专科方面的优势，详细的行动计划，需要医院提供哪些方面的支持，将来的社会效益和经济效益；组织专家进行评审；公示入围名单；最后确定人选。

　　培养对象的权利与义务：培养对象要与医院签订培养合同，在成为专家后至少要为医院服务10年，以后可以调到上一级医院，但不能调到当地与本院形成竞争的医院；签订合同后要宣誓，保持对医院的忠诚，立志为振兴医院做出贡献；优先接受素质培训、成功激励培训；可以在科研经费方面得到医院的资助；每年可以报销一定的书报费；每年出去进修学习一次，时间根据需要来定；在发表论文方面得到医院的特殊照顾和支持；医院帮助培养对象与相应的专家建立联系；医院对培养对象进行必要的包装和宣传，扩大知名度。医院每2年对培养对象评价一次，如果培养对象没有按照行动计划去做，没有达到预期的目标，医院可以在多次协商、鼓励之后，单方面取消合同，暂时终止培养计划。

　　一个主治医师要成为专家，三年足够了，关键是要掌握成为专家的方法。一个副主任医师要成为名副其实、有特长的专家，二年足够了，关键也是方法。因此，掌握成为专家的方法是人才培养的关键环节。

　　医院应该建立宽松的用人制度和公平竞争的发展环境，如果一个专家把持一个科室，不培养年轻人，这个科室就会逐渐落后，最后失去竞争优势。所以，如果建立了长效的、持续的人才培养机制，就不怕人才流失了，而且，一定程度的人才流动对科室的发展有利的，一个专家在一个地方呆的时间太长后，思想僵化了，观念老化了，会阻碍科室的发展。相反，老的专家退居二线，像神一样推举他，让他在专家门诊发挥作用，并得到更高的报酬，让年轻人走上行政岗位，创劲更大，观念更新，可以使科室发展上一个新台阶。

　　还应该制定人才引进和培养规划，要设计人才岗位，如“国家级人才培养岗位”、“省级人才培养岗位”、“市级人才培养岗位”，然后，面向全国，公开、公平、公正地招聘人才，择优录取，一旦录取，就可以享受相应的待遇和政策。也可以委托第三方招聘人才，以免介入“先入为主”的思想。

　　培训中层干部

　　中层管理干部的素质和能力直接关系到医院的执行力。要通过培训统一中层干部对医院发展战略、目标和方向的认识，提高中层干部的管理水平，要求中层干部建立“全局意识、大局意识和合作意识”，提高中层干部队伍的基本素质。培训课程包括管理学、市场营销、成功学和员工激励、团队管理、人际交往和医患沟通、医疗质量控制和医疗纠纷防范等。

　　要建立严格的中层干部学习、培训、考核和奖惩制度，要抓效果，而不是走形式。要充分调动中层干部学习的积极性。大多数中层干部都是专业人员出身，从来没有学过管理，没有共同的管理理论背景，核心领导将很难与中层沟通，中层也很难完整、准确地理解核心领导的意图。理解和沟通困难是管理失败的主要原因。