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打造医院质量改进的全新模式

2015-10-14 11:50| 发布者: admin| 查看: 4965| 评论: 0|来自: 互联网

摘要: 质量管理的问题是一个非常重要的问题，也是医院永恒的问题，这些年来，我们也在探索用什么样的方式进行质量的改进，也就是质量管理和监督的问题。我想从下面四个方面跟大家谈谈我们的体会：　　什么叫质量？其实很清 ...

　　督导组对我们医院是肯定的，对医院所有的部门，对医院的管理部门，虽然不能说是十全十美，但在全国是领先的，永远没有最好，只有更好。在对医院成立质量评价监督中心予以了肯定，这是医院领导有远见的做法。但是我们有没有问题？协和医院每天的门诊工作量是每天5000到7000人，出院人数在04年的时候是四万多，去年到四万九。手术量05年是24000台，急诊量也是这么多，抢救的病人也很多，外地的住院病人占了所有病人的50%,门诊也差不多。从北京市卫生局统计的费用上来讲，对我们也是肯定的。

　　医保定点医院十个单病种的疾病当中我们有8个单病种的费用是全市最低的。我们药品收入占业务收入的比重也是逐年下降。最多的时候是38.14%,去年是39%.也就是说，要求是在45以下，我们是在40%以下。但是我们通过问卷调查又发现了我们的差距。有68.9%的病人给我们的回答是“我下次看病还到协和来”,就是70%左右吧。有23.4%的病人说“不一定”,有7.7%的人非常坚决地说“不会来”,换句话说，如果按每天5000个门诊量来计算，也就是说7.7%的比例是400人。5000人当中有400人不来你这儿，对你不满意，他不是你的忠诚客户，你也不是他心目当中的第一选择。

　　这说明什么问题？这说明我们管理的问题，我们医院本身的问题，当然协和医院的门诊从来都是从第一天的中午十一点等第二天的号，倒号倒得也很厉害。但是我们提供不了服务，不能够把病人气走，不能因为我们主动的因素让患者离开我们。所以对于质量的检查来讲，我们就针对这样的情况来调整我们的服务。以病人为中心，医护人员和医疗技术人员是为病人服务的。你的后勤管理和行政管理又是为医护人员和医技人员服务，在这种情况下才能保证我们的质量得以贯彻。

　　这是第三个问题，医疗质量管理的价格问题。这大概是各个医院里一个常见的医疗质量管理架构，医务处、门诊部、护理部，他们对医疗质量负责；其他的行政处对行政质量负责；后勤部门对后勤负责；当然，临床科室和医技科室也对医疗质量负责。

　　这是DUHS大学，协和医院在建院之初是洛克菲勒建的，洛克菲勒设立了一个中华医学基金会，后来建立了协和医院，那是在85年前。DUHS比我们晚十年，实际上和我们之间有一些渊源，它的质量管理是总裁CEO来管医院，然后执行副总裁，也就是COO直接管医疗风险。DUHS大学有一个医疗风险的董事会，他包括了很多很多的情况。比如医疗风险、董事会，DUHS大学附属医院，里面的社区护理等等，这里面有专人。还有社区风险管理董事会，手术护理中心、医疗质量等等。它把医疗质量问题看得非常高，我去的时候看到他们每个医护人员身上都挂着一个牌子，上面写着“服务从我开始”.

　　这是另外一个眼科医院的医疗质量管理的架构，董事会下面直接是医疗管理委员会，这里面有主席，有医疗董事、护理董事、科研董事等等，还有各种服务部门、风险管理部门和医疗绩效部门。

　　我们国家的管理情况是这样的，分属于医务护理处的质量管理；隶属于医务处的医疗质量管理办公室；隶属于院办公室的质量管理部门（同仁医院是这样做的）；院长直管与其他职能处室平衡的质量管理部门（也就是质量管理部门和医务护理处是独立的，一个是执行科室，一个是监督科室，协和目前是这样的状况）；院长直管高于其他职能处室的质量管理部门。但是在国外的很多医院里，它实际上让医疗质量的管理部门高于其他的部门，CMO是医疗总裁，CMO是比任何总裁都要高的职务，也就是它是介于CEO和CMO之间的管理部门。这样它管理起来的力度就很大了。

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