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如何培养医院领导的战略性领导力

2015-9-28 11:30| 发布者: admin| 查看: 1055| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 所谓战略性领导力，其实非常简单：确定投资方向，发展战略竞争优势，选择适当的领导者，然后放手让领导者选择适当的管理团队，优秀的管理自然水到渠成。遗憾的是，许多医院没有把领导者与管理团队及医院战略挂钩。这 ...

所谓战略性领导力，其实非常简单：确定投资方向，发展战略竞争优势，选择适当的领导者，然后放手让领导者选择适当的管理团队，优秀的管理自然水到渠成。遗憾的是，许多医院没有把领导者与管理团队及医院战略挂钩。这三者必须相辅相成，否则医院必将走向失败。

　　战略性领导力三大因素。医院必须了解影响战略性领导力成功的三大因素：

　　根据相应产品周期阶段配置领导人才。所有成功的医院旗下均拥有系列服务产品及业务，有些正在发展过程中，有些已经成熟，有些则正走向衰落。处于不同产品周期阶段的业务所需要的领导类型大相径庭。每个阶段都要求领导者具备特定的思维方式和技能，应对该阶段特有的变化和风险。

　　不同的战略性的差异化优势需要不同的领导和执行团队。所有成功的业务部门或产品都有显著、持续的竞争优势或差异化优势。有些是市场营销能力上的差异化，有些则体现为其特有的革新能力及创造新产品或服务的能力，而有些则体现为一本万利的能力。领导者和管理团队必须与医院的战略性优势相得益彰。

　　正如医院战略必须转变，领导者也同样需要改变。关键在于时机 -没有什么是永恒不变的。一种战略可能在十年内是成功的，一位领导者可能多年保持常胜不败的记录，但这并不能保证该战略或者该领导者在未来能继续保持不败。

　　如果你接受医院可以有多种业务或服务产品这一事实，那么显然，医院也需要各类领导人才。你是否看到过一家成功的增长型医院却找了一个保守的“事必躬亲的管理者”?你是否看到过喜欢冒险的领导者在试图管理保守的、渐进型医院时，屡遭挫折的情形？这些情况确有发生，而且后果惨不忍睹。由于错误的领导，致使事业失败，医院的业务部门全面溃败。

　　以下步骤可以指导医院如何根据医院的战略要求配置领导人才。

　　第一步，领导力与医院发展阶段挂钩。与人一样，业务和产品线的发展也要经过四个基本阶段。第一阶段是出生和幼年阶段，第二阶段是青少年期，第三阶段是成熟期，最后阶段是老龄和死亡阶段。不同阶段需要不同类型的领导。

　　业务处于萌芽阶段时需要“冒险家”。冒险家具有卓识远见、积极进取的精神，以及强烈的直觉，喜欢不断创新，而且具备“杀手”本能。医院达到一定规模时就需要引进“护理者”。护理者的职能包括发现并发展真正的竞争优势，创建一个成功的管理团队。医院步入成熟期后，需要对业务进行一定程度的修整，此时需要的是“外科医生”。“外科医生”的职能包括系统化地选择盈利的业务并加大投入，同时收割盈利项目，出售或退出失败项目。他推崇的是“胜者为王，败者为寇”。最后，业务可能不得不“退出舞台”,由“殓葬人”接管。“殓葬人”应目标明确，愿意接受清算的结果，但他同时也必须有菩萨心肠。

　　然而，生命周期并非“天注定”,投资未来盈利的业务可以创造新的周期。“再造”是一个已经用滥的词，却表述了一个很好的理念，即事物可以再生，可以焕发出新的活力。这就像把灌木的枯枝剪去，剩余的树枝就能更好地成长，枯木再发新枝。必须有战略地出售非战略性业务，切勿演变为“廉价大甩卖”。成功的外科医生都知道，所有资产都有价值，因此当他们计划削减业务时，他们会物色需要这些业务的医院。通用电气（GE）的韦尔奇（Jack Welch）是一位精于售卖业务并从中获利的大师。他廉价收购RCA公司后，重新评估整个业务组合，保留他需要的，然后将其余业务高价出售。

　　关键问题是，外科手术完成后，医院该何去何从？过度削减业务或者沉迷于削减成本，会造成“医院厌食症”,继而出现缓慢而痛苦的死亡过程。当外科手术成功之后，外科医生型领导者应当退到一旁，让位给“干劲十足的接枝人”,即冒险家型领导者。或者，如果时间充裕，也可以选用注重发展的护理型领导者，前提是护理型领导者着眼于继续增加医院的收入和盈利。