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浅析民营医院可持续发展竞争战略

2015-9-28 11:26| 发布者: admin| 查看: 4531| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备； ...

第三，取舍还可能出自医院内部协调管理的限制条件。

当医院管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。相比之下，那些想为所有患者提供所有医疗服务的医院，就要冒前线出现混乱的风险，因为其各职能部门与科室不得不努力在没有明确取舍框架的情况下做出日常运营决策。

战略取舍即相对定位进行的取舍行为在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使医院进行选择，还有意识地限制了医院提供的医疗服务品类。定位可以威慑住重新定位和战略骑墙的行为，因为采用这两种方法面向市场竞争的医院将破坏自己已有的战略，而且贬损其既有运营活动的价值，譬如，湖南湘雅医院，如果它抛弃原有的综合性医院的定位，将医院重新定位在激光美容上，这将毁坏它百年来建立的居于领先地位的综合性权威医院的定位。

在过去的10年中，许多医院民营管理者大幅提高了运营效益，内心形成了这么一种观念：就这样跟着干或就遵循以前的成功经验走，以为不用取舍是一件好事。但如果没有取舍，医院将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，他们将不得不加速快跑，要么扩大规模增加新科室或增加医疗新设备寻找更多增长点，要么开新医院，要么拉开架式打价格战，最终是民营医院集体失语。

而一些专注扎实提升医疗技术的国有综合性医院，广告包装力度几乎没有，其发展速度似乎很缓慢，但一直在稳健上升，市场地位越来越牢固，把很多民营医院甩得更远。近十年中国医疗市场再现了一场经典的龟兔赛跑的真实故事，乌龟始终坚持一个方向，登上了目标顶点，而兔子在赛跑过程中总是被一个又一个新机会诱惑牵引着，乌龟早已到达一个目标奔向第二个目标时，兔子还没搞清楚真正的目标在什么方向。

当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。如果没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要，如果没有取舍，那么任何一个好点子都可以而且会很快地被复制，而医院的绩效将再一次完全取决于运营效益。所以在医疗行业市场竞争过程中，医院对所有运营活动围绕强化其定位进行合理的取舍，是实现可持续发展战略的唯一出路。

四、配称推动民营医院竞争战略优势的可持续性

定位选择不仅决定医院将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在医院单项活动或单项职能中实现卓越，而战略即定位选择关注的是医院如何将所有运营活动整合在一起。

广州华美医学整形美容医院，立足专业整形美容的专一性和权威性是它的定位关键点，因为其做法使得它能从突破区域限制从整个广东甚至华南之外吸引患者，得到更多的门诊量，并提高了设备、人力的利用率。该医院是如何做到这一点的呢？部分答案在于该医院不仅付高薪予医疗技术人员也付高薪给护理人员、保洁员，他们的医疗技术创新效率与服务品质保障因灵活的激励机制而得到了大幅提升。然而，更重要的还在于医院实施其运营活动的方式。它不提供疾病类科室医疗技术服务，也不提供有很大市场的男科、妇科等医疗服务，医院对服务品类和市场需求都进行了坚决的选择和取舍，而很多医院管理者，因为现存的科室增长放缓，为开发新的增长点，总是不断推出一些与战略定位有冲突的新科室或新的医疗项目。

华美医院的核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：华美医院全部运营活动中每一个环节都重要。医院的战略囊括了整个医院内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。正如很多企业强调的一个用人主张：合适的人在合适的岗位，就是最好的用人法则，我们可以进一步放大到医院经营战略管理层面，独特的医院经营活动组合给患者以独特的医院品牌印象。

民营医院战略配称可以建立一个联接最紧密的医疗技术服务链，进而将医疗市场的模仿者阻挡在外，因为各项配置的医院运营活动被成功复制的概率多数是小于一的，总体复制一个完整的医院运营活动系统，成了一项艰巨复杂、不可完成的任务，以深圳区域为例，深圳二医院要复制广州中山医院与深圳鹏爱医院要复制广州华美医院或是鹏程医院要复制博爱医院，福华医院医院要复制北大医院深圳附属医院，其成功的可能性几乎为零。同大量拥有优秀战略的医院一样，出色医院的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和盈利能力。

民营医院战略配称的种类

医院各职能科室与部门的政策应该互相匹配，这是现代医院的战略趋势之一。然而渐渐地，很多民营医院随着规模的扩大，这一思想不再是医院管理层的考虑重点或从来就没有战略配备的经营思想与行为。许多医院管理者不把医院看成一个整体，而是转向所谓的效益科室“核心”竞争力、“关键”医疗专家资源、广告包装或是籍以成功过的其它外围因素。实际上，战略配称才是民营医院竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。

配称之所以重要，是因为分散进行的活动往往会相互影响。比如，一支高素质的专科医疗队伍，在医疗服务服务某一细分领域具有很高的技术含量，营销上强调为患者提供该领域专业的最佳医疗服务时，就能释放出更大的优势。一个模型多样化程度很高的先进医疗技术服务体系，与一套能够把预约需求降到最低的医疗预约处理系统、一套解释并鼓励患者自主个性化选择的医疗咨询服务流程，以及一个强调服务多样化有利于满足患者特殊需求的营销策略相结合，就能产生更大的价值。这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的，可以运用于许多医院，然而最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的差异化和独特性，并放大取舍效应，形成唯一性、权威性和排它性。

民营医院战略配称有三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让医院各运营活动与总体战略之间保持简单一致性。例如，北京天伦不孕不育医院围绕它的单一医疗服务项目系统解决战略开展各项活动，它将投资组合周转率降至最低，营销推广方向、专家技术方向、专业设备引进、服务改造或创新都有直接指向全国的不孕不育医疗市场。

一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向患者、医护员工和医院投资者沟通，并且通过让医院上下一心来改善执行。

第二层面的配称是指运营活动之间相互加强。例如，北京儿童医院针对政府计生办宣传优生优育新知识、拉玛泽痛分娩新医疗技术项目，这些计生系统的公务员渴望向街道年轻夫妇提供由医院专家推荐的生育医疗保健知识。北京各地卫生系统、计生组织给予北京儿童医院使用自己标识制作宣传画与地推杂志的特权，而允许其在街道宣传的北京儿童医院宣传上打上街道政府的名字。这样一来，医院针对计生系统的营销活动和针对大众的营销活动就起到了相互加强的作用，从而降低了医院的营销总成本，现在北京儿童医院因其是所在领域的技术权威代表，得到了国家卫生部的认可，在全国卫生系统服务规范宣教中都在使用北京儿童医院的科普材料，卫生部印制的很多科普读物中都印上了北京儿童医院的名字或用其专家照片，这种政府的软宣传比任何的硬性广告都更能获取患者的认可。

第三层面的配称突破了医院各项运营活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化。六和、同步、爱康等是专门的口腔医疗服务连锁机构，它把医院口腔服务的专业性与就近可获得性视为自己战略的最重要元素。

医院各项运营活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度，这是投入最优化中最基本的类型。不过还有更高层次的最优化。例如，对医疗服务流程设计的选择可以消除一些后续服务的需要，或者可以让患者自行服务，比如自行物理理疗指导等。

在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自医院内各项运营活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项运营活动的竞争价值——或者相关的医疗技术、管理经验或相关资源——无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的医院而言，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的，那是肤浅的表象，任何一个有特色的知名医院都是经过长期符合品牌战略的大量医院运营活动的沉淀才有今天的成绩。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如某个独特的医疗服务理念，或者某个独特的医疗技术追求价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。

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