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浅析民营医院可持续发展竞争战略

2015-9-28 11:26| 发布者: admin| 查看: 4529| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备； ...

首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，北京天伦不孕不育医院挑战北京新兴医院。第二种方式就是骑墙，它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新医疗技术嫁接到原有的运营活动上。比如一个强势的妇科品牌医院，想开设男科，从运营上讲有操作性，但从战略上讲，这种经营行为将消弱妇科强势的医院定位，模糊患者的品牌记忆，最终会逐步丧失原有的优势，这就是战略骑墙的危险所在；一个个性鲜明的妇儿医院如果去发展男科或其它诸如口腔、眼科等不能强化妇儿医院定位的科室时，会模糊医院的特色，同时，需要花更大的成本去重新教育市场。

有人认为竞争对手可以复制任何一个定位，其实定位是不可复制的，医院品牌定位与医院品牌战略导向一样，不是简单的广告包装可以创造出一个定位，而是，医院所有经营活动的总和。医院必须面对许多市场诱惑或患者需求时，要为强化品牌定位而必须做出选择形成取舍，否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，华美医疗整形美容医院偏重发展非疾病类医疗服务，必然在其它疾病类医疗服务方面不足或根本不提供。但如果它要两者兼顾，结果必然是患者不会指定其美容强势专长而找上门来，最多只是为了价格或就近。

取舍出自三方面的原因。

首先是形象或声誉上的前后不一致。

一家以提供某一种价值服务而知名的医院，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使患者感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。专注心胸外科的北京阜外医院，如果它想重塑造一个新形象，譬如北京阜外医院从心胸外科转向传染病就困难重重。在医疗行业里建立新形象，通常需要投入大量的人力、物力和较长的时间去打造权威医疗学科技术，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。

其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。

不同的定位要求不同的服务配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的医疗技术以及不同的管理体系和特别设计的医院内部运营活动协同机制。很多取舍反映了设备、人员或者科室设置方面的不可变通性和兼容性。例如，北京妇儿医院的运营活动很难向中医院变通或切换，深圳中山泌尿外科医院很难向骨科医院转型。

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