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浅析民营医院可持续发展竞争战略

2015-9-28 11:26| 发布者: admin| 查看: 4526| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备； ...

我把它称为基于需求的定位，这和瞄准某个患者细分市场的传统概念相接近。当患者群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些患者群比其他患者群对隐私更敏感，需要不同的服务特性，需要不同量的信息、支持和服务。例如北方博生医疗集团成功开办的现代女子医院连锁就是一些很好的例子。力求满足其女性患者的所有妇产科方面的需求，而不只是其中的某个子类科目。

大多数医院管理者都是从满足患者需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分患者。虽然这些患者的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。接触途径可以根据患者地理位置或患者规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到患者的其它因素来设定。基于医院的政策特殊性与区域限制性，很多县乡公立人民医院、妇儿保健医院、社区健康中心的定位都是基于接触途径和区域划分加以区分。

定位不仅仅是开拓利基市场。

定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦的竞争者，如广州曙光医院、北京德尔康尼骨科医院、北京英智眼科医院、北京阜外医院、北京五洲女子医院、山西现代女子医院，瞄准的是某个小类的患者群的需求，并相应地设计自己的运营活动。目标患者宽泛的竞争者要么对患者服务过度（因此常常定价过高，单方面的强加给患者许多患者并不需要的增值服务），要么对患者服务不足（因此定价常常过低，吸引了大量门诊，接诊超负荷，医疗效果与服务品质都得不到保障），因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些患者而获得发展。

综合性医院如要获得长足发展，必须在医疗技术有一个长期投入的战略支撑，需要在医疗学科研究方面用时间来积累沉淀，需要花大量的人力物力建设人才梯队。比如，解放军301医院、北京大学人民医院、北京同仁医院、武汉协和医院、同济医院、湖南湘雅医院、广州中山医院等，这样针对广普患者的竞争者，就要实施一套满足患者的共同需求的运营活动，大多数科室才能依赖高超的医术在更为宽广的范围内吸引病源，否则，只能是求大不强、求全不专的三流多科室医院，它要么忽视了某一患者群体的特殊需求，要么只能在一些小疾病上提供大家都能提供的医疗服务，吸引的仅是为了就近而来的轻度病情患者或非疾病类患者，这些患者病例根本树立不了综合性医院的医疗技术权威性，所以也就只能局限在本地发展，而不能象北京大学人民医院、协和、湘雅医院那样可以面向全国甚至东南亚。值得我们反思的现象是那些知名的三甲医院，其实并不是全面开花，也是由有限的几个重点拳头科室在支撑整个医院的技术品牌权威。

无论定位是基于服务品类、患者需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的医院内部运营活动与之配套。因为“定位是什么”取决于医院经营行为，或者说取决于医院运营活动的差异，而不是医疗市场需求或者患者方面的差异。特别是，基于服务品类和接触途径的定位完全不依靠任何患者差异。然而在实践中，服务品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，中国大城市中的农民工通常选择价格实惠的乡镇医院或诊所医治常规的小疾病，而不会选择到大的医院就诊，对住院环境与服务品质也不会太讲究。

三、战略定位需要医院对经营活动做出取舍

然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续发展的优势。一个有价值的定位肯定会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。

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