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浅析民营医院可持续发展竞争战略

2015-9-28 11:26| 发布者: admin| 查看: 4527| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备； ...

二、医院竞争战略：有赖于医院自身独特的运营活动

竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。

大多数医院管理者从患者的角度来描述医院战略定位，比如“北京天伦不孕不育医院立足不孕不育，广州华美医院强打医疗整形美容”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施类似的运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号或广告噱头，丝毫经不起竞争的考验。

追求提供全方位服务的综合性医院，是要对患者几乎任何种类的疾病进行治疗。为了综合性服务，有些形成规模的民营医院开始采用以全科室发展，为了吸引追求舒适的患者，它们还提供高等病房服务。由于有些患者需做长时间治疗，需要有人陪同服侍，它们还会提供陪伴病房等等，结局是求好求大求全的的经营思维，把医院引向一个没有方向的迷局中，各科目都想涉及，结果造成资源过度分散，不利于建设权威科室，没有权威科室的综合性医院，其竞争力不会因为机构庞大而增强。

医院战略定位的基点

医院战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。

首先，定位可以基于提供医疗行业的某个子类科目服务。

我把它称为基于品类的定位，因为这是基于医疗服务品类的选择而不是基于患者细分进行战略定位。当医院针对外部医疗市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定的服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。

比如，华美整形美容医院、广州美莱整形美容医院就专门提供美容医疗服务，不提供其他医疗服务。与综合医院相比，其价值链足以提供更快捷、方便的美容服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多患者前来就诊，即从业务聚焦的整形美容科目选择整形美容的医疗服务，剩下的就找其他医院。

定位的第二个基点是满足某类特定患者群的大部分或者所有需求。

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