医院医务流程优化与再造

   李冰对陈敏教授讲课记录

一.计算机网络的发展:

  其他专业在前，计算机是技术推动理论

  计算机发展过快

  交换机使24小时运行，能源消耗之大

  卫生信息化大势所趋，各个领域。

 美国华盛顿医院和南非医院有实现

 地标信息化   护士执行医嘱信息化

国家十一五卫生信息化重点

二．现代医疗和健康

 下一代信息化重点

1.现代金融  2。协同电子商务和现代勿流

医院出错主要：对病人不了解，对药物不了解

四、流程再造与优化

   必须依靠信息技术系统进行

   是以管理为中心、还是以服务病人为中心？？？

   信息系统是势在必行

   不是建立在高效业务流程的基础上

   信息化是在医院业务---

   不少于收入的2--3%投入

  医院信息系统是医院走向整体规划的阶段

五．基本概念

1.流程；为了完成某种目标而进行的一系列逻辑相关活动。

 业务流程；共同为顾客创造价值的，相互关联的任务或活动，它有个起点和终点，有明确的输入资源与输出结果。可以由人或系统顺序或并行地加以完成，他决定组织资源的运行效率和效果，成为重要的管理要素。

   业务流程；人到人的流程   人到系统的流程  系统到系统的流程三大要素。

管理；要参照工业的，要找国外的直接资料。

2.核心流程：

 是组织的核心部门所进行的关键流程，它对组织的最终输出贡献较大（与组织提供的服务或产品有直接关系），能够集成组织各种核心竞争力。

 对于完成使命有直接作用。

 业务流程是不可不变的，组织结构可变，为了配合业务流程进行。

 尽量简化组织结构流程。尽量扁平化。在信息交流方便的

 如服务、团体

辅助流程：

  对组织的最终输出没有直接贡献或贡献很小。不增值或增殖少的流程。

  相对对于核心流程而言，辅助流程在客户看来不能创造价值，但对于核心流程的执行至关重要。没有辅助流程，核心流程难以完成。

四．业务流程特点

1.目标性  2，整体性  至少两个活动组成，活动之间有关系，共同组成。

3.有层次性；4；逻辑性；串型、并行 发馈

五．流程改进系统；

 1。决策层的业务流程再造（系统化改造、全新设计、或结合）

新组建可以、大的内外团队，

2.执行层的业务流程优化（侧重于在流程内部进行调整）

3.操作层的持续改进4.注重人与技术的提高）

 人素质的提高和技术的提高。

全心设计法：零起点设计

六．优化和再造的理论和技术

1.业务流程改善

2.重组

3.工作流程

4.业务流程管理

BPI概念：源与企业应用正和

强调的是不同应用系统之间各流程的接续，既关注两者之间接缝，目的是实现组织之间的无缝连接。

BPR；以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，重新审视组织的内部和外部流程》。（病人住院期间的满意度调查没有意义！！！！）

运用次序、合并、消除和自动化等方式来再造流程，作到战略上精简分散，职能上纠正错位，执行上删除沉余。尽量避免组织的等级结构对流程的滞留作用，提倡打破传统的职能型组织结构。

建立全新的扁平化的流程型组织结构。

检验科全自动化；快捷准确，只要标本不错，

七，WORKFIOW  技术能够有效的控制和协调

SIX  SIGMA：六西格玛

 高效流程的组织流程设计

BPM；可具有对业务流程的分析、计划、设计、实运行、监仿真能力。

八业务流程再造的方法与步骤

 凯丁格

 战略决策 在；建立管理层的支持和管理愿景

              发现流程再早造的机会；出问题、破产企业

              识别信息技术/信息系统的潜力 ，选择流程再造的流程对象

项目启动阶段：通知相关人员、成立再造小组 、制定项目实施计划和预算，分析流程的拥护和外部组织的需求、设计流程创新的技校目标（流程评价）

流程诊断阶段：界定现有流程，包括流程涉及的活动，资源、控制机制、信息流程的方向，

              分析现有流程，重点流程存在的问题与瓶颈。

重新设计阶段

建立新流程的原形  设计人力资源结构  分析和设计信息系统或对现有系统的改进建议

流程重建阶段  ：重组组织结构及运行机智，实施新信息系统，

检测平谷 评估技校  持续改进。

九．流程再造的技术：

 1。战略决策阶段；

调查协商会议  信息技术/流程分析、流程优先倨站阵

2.项目启动阶段

 质量屋技术（质量功能展开图。团队组建技术，项目进度表

3.流程诊断阶段

4.重新设计阶段头脑风暴  发散思维  选题小组  建立愿景-IDEF建摸技术  流程仿真模拟技术

5.流程重建阶段

作用力分析技术

流程再造技术：

 流程表现：

  病人和员工满意度、客户关系管理  员工也是你的客户 

6.全局性、科学性、创新性

华西每年10万元员工对流程的优化和改进，

病人不动，信息流动             

1. 项目启动   流程诊断  重新设计  活动

十．流程决定组织使命

    流程型组织内涵

    管理层次幅度宽，管理层次少。

    领导方式以协调和激励为主

    以信息为平台

十一．流程型组织的构筑步骤

     

第二部分  临床路径管理

  医疗诊断------

 　美国统计：

   医疗差错；可预防的70%  有可能6%  不可能24%

   医生 ；56%   护士34%  药师10%

  主要是对药物信息掌握、对病人信息掌握的不充分

  死因的第五位医疗差错

  中国统2006年，1000人中两个，16。8%

  临床路径

  1。诊断治疗的标准化管理模式

  对于降低平均住院天数和医疗费用，提高医疗质量有积极意义。

 临床路径是由医生、护士、及其他人员制定、对特定诊断和治疗对象所作出的最为合适的诊疗计划，患者从入院到出院全国过程都以临床路径表计划进行诊治。

  日本国医院有专门的路径研究人员。

2.临床路径的管理：

 路径不能代替护理文书

二．电子病例

   电子签字以自愿为原则

  卫生部不会出规范的电子病例

  整体使用的数量很好

  只能水到渠成：03年前，SAS传染病法逐级上报，直报是违返传染病法的

                等不到这个时候的，美国信息化评价等级0--7级

               我们国家没有临床文挡数据库。

             检验没有保存到国家中央数据库，不能先传到中央再大医生

             数据化：

             记录、统计、管理、资源、

             实现医疗的存储、传输、统计