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医院管理应发挥目标的鞭策效应

2015-9-25 11:51| 发布者: admin| 查看: 1170| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 医院院长是个什么角色？我认为，就是不管医院规模的大小，都要为其发展定出目标，并发挥目标的鞭策效应。目标不能膨胀在近几年公布的几次全国最佳医院综合排名中，中山一院都位列前茅，一些健康专业网站公布的全国医 ...

医院院长是个什么角色？我认为，就是不管医院规模的大小，都要为其发展定出目标，并发挥目标的鞭策效应。

目标不能膨胀

在近几年公布的几次全国最佳医院综合排名中，中山一院都位列前茅，一些健康专业网站公布的全国医院排名中，更是将中山一院排在老大哥北京协和医院之后。有了这些“口碑”，医院今后该如何定位、路该如何走？为此，我们提出发展成为具有世界一流水平的大型综合性临床医学中心的目标。

这里所谓的世界一流，是指将医院逐步建设成中国、亚洲甚至世界临床医学和医学研究具有较大影响的一流医学中心。笔者所在医院是一所百年老院，现有5个国家重点学科，4个省部级重点实验室，19个国家级临床重点专科建设项目，一批具有较大学术影响的学科带头人，许多学科综合水平处于先进水平。医院定出这样的发展目标是有依据、不膨胀的。

要有一定提前量

医院定下目标时，都有一定的提前量，这就是医院管理中的目标鞭策。目标鞭策的一个重要效应，就是把目标明确在那儿，让每个人以此为尺子量一量自己，在实现或奔向这个目标的过程中，我的位置在哪里，要付出什么样的努力，在为推动医院发展出力的同时，我能得到什么样的回报。

在管理者层面，我们常和世界排名第一的霍普金斯医院比。除提供优质的医疗服务外，霍普金斯医院不遗余力打造医、教、研人才队伍。这一点启发我们，要把人才培养和学科建设放在医院发展的重要地位。如何完成从基础研究到临床应用的完美转化，将研究的成果真正成功地用于去除病人的疾苦，提高医疗服务水平和质量。在这一点上，我们也需要大力加强。

有些医务人员对医院要求医、教、研全面发展有质疑，这不奇怪。我们现在实际上是在打基础，要转变大家过往的思维模式，是大家认识到要提升医院整体综合实力，医、教、研各方面都不应存在短板。把能想到的问题想到，把能预见到的疑问摆到桌面上，通过讨论说服大多数人接受你的想法和目标设计；对还心存疑虑或目标认同感不是那么强的人，他们的质疑也是医院发展和实现目标不可或缺的宝贵思想财富，也是医院多元发展所必需的动力。带领目标一致的一群人奔向理想是基础，让意见不一的人也能和你共同努力，为医院发展竭诚奉献，这更见愿景凝聚力的巨大，也是医院发展路上不可或缺的一种鞭策。

找出合适路径

干什么事，实现什么样的目标，都需要路径。要打造世界一流的医学中心，创新是唯一出路。然而，创新不光是一个口号，也不是一场革命，而是一个遵从规律、循序渐进、潜移默化的过程，这个过程其实我们早在十年前就已经按下了启动键。我们始终不变的一个路径就是加强人才队伍建设，搭建科学合理的人才梯队。

2005年，医院开始推行学科带头人制度，尝试将学科带头人与科主任分开；2007年，医院启动“优秀中青年人才培养支持计划”；2010年7月，医院与美国德州大学西南医学中心签署协议，每年选派5~10名博士后研究人员赴该中心进行为期2年的学习进修；2013年3月，医院与英国伯明翰大学医学院及附属医院展开合作，在中山一院建立联合临床试验中心，并在此基础上拓展到青年人才联合培养、医护人员培训、高层管理人员培训等。

我们追求打造世界一流医学中心，不是脱离现实的意气之举。恰恰是基于医院发展和公众需求的现实考虑。我们确定了医院的发展愿景，并始终把目光盯住现实，在服务现实中锻铸目标和理想。否则，我们所想、所做的一切，都会是空中楼阁。