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走出误区：医院绩效考核不等于绩效管理

2015-9-18 11:15| 发布者: admin| 查看: 1075| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 为什么要做绩效管理？考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋？很多医院管理者认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施么？对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩 ...

为什么要做绩效管理？考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋？很多医院管理者认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施么？对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩效管理。然而组织成长到一定阶段，管理层又离不开绩效管理，但由于对绩效管理认识不足，成果往往又难以令人满意。

绩效管理是什么，不是什么？

绩效管理是战略实施的重要组成，不是人力资源管理的一个手段。

目前，国内医院，特别是处在快速成长期的民营医院，在实际运营中缺乏明晰的战略。而且，战略往往在医院老板脑袋里，高管团队甚至没有达成共识，谈不上怎样将战略目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡、OGSM等常常会变成理论而不实用的工具。绩效管理如果无法体现企业战略目标价值，只能沦为考核的工具，在很多医院甚至成为压缩成本的武器。

绩效管理是医院全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。

作为一个贯穿医院运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助医院全员就目标在哪里达成共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩及职业发展目标与医院目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况，并通过一定的手段保障目标的实现。说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。

绩效管理是一个全过程的管理，绝非只有考核一个步骤。

绩效管理包含几个关键的过程：（1）共识的探讨过程，即绩效指标与目标设定；（2）共识的跟进，即绩效监控和指导；（3）共识的达成检验，即绩效考核与反馈；（4）共识的承诺兑现，即绩效结果应用

在企业实际操作过程中，整个绩效管理往往简化为“三板斧”：指标设定、考核、奖惩。这其中的危害在于：没有战略的导入，指标的设计往往缺乏系统性和科学性；没有理念的宣贯，员工配合程度低；没有监控和指导，部门、个人在前进过程中不断走弯路，甚至陷入迷茫；没有绩效沟通反馈，个人提升无从说起，结果应用将陷入争议。