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四种文化驱动医疗质量持续提升

2015-9-14 10:56| 发布者: admin| 查看: 1054| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 在医院质量管理标准化、职业化、向公众透明化的进程中，第三方推广、教育、科研、以及认证机构可谓功不可没，但真正发挥爆发式效能的还是在于医院自身，尤其是潜隐中促进质量管理的“文化”。文化一：参与度强团队 ...

在医院质量管理标准化、职业化、向公众透明化的进程中，第三方推广、教育、科研、以及认证机构可谓功不可没，但真正发挥爆发式效能的还是在于医院自身，尤其是潜隐中促进质量管理的“文化”。

文化一：参与度强团队融洽心理安全

“参与度强，团队成员之间更加融洽，以及‘心理安全’的文化”已经被美国学术界公认为可以促进医院内有效提高医疗质量的文化。现任加州大学伯克利分校公共卫生学院院长的舒特尔教授（Shortell）1995年一项跨61个医院7000多名医务工作者的研究证明该文化和医院内质量管理改进实施相关性显着。除了舒特尔教授外，很多其他学者也都从不同科研项目中得出相同或者类似结论。

哈佛商学院艾米·埃德蒙森教授（Amy Edmondson）在1999年提出“心理安全”（psychological safety）的概念。“心理安全”是指团队中有一种共同的文化，即团队成员之间彼此互相接受和尊重，公开地表达意见和想法在团队中没有风险。如果团队内具有“心理安全”的文化，团队成员会更容易也更积极地参与到质量提高和其他改进项目中，更容易毫无保留地表达自己的想法，以利于质量改进项目的推进。反之，如果医院中的员工觉得自己的意见可能被批评，或者不能被容易地接受，则不会轻易表达自己的观点。

文化二：质量管理人人负责

医院质量管理不应该仅仅是质量管理部门的职责，而应该是全院的职责。着名的“保洁员”的故事诠释着医院员工全员参与医疗质量管理和患者风险控制工作的精髓。一个美国医院保洁员向“联合委员会”（Joint commission）评审员介绍自己工作性质时说的是“保证患者的安全”。简单的一句话说明提高医疗质量和降低患者安全的文化深入到每个员工的心里。

质量管理并不是医院内的一次全院活动或者仅仅几个部门在医院范围内搞几次检查。质量管理是全院范围内日常工作的重要组成部分。在美国医院中，随处可见医院希望提高医疗质量、降低患者风险的宣传、布置和设计。很多美国医院将电脑的屏幕保护系统做成质量提升和患者风险降低的一些常识和基本措施。例如手卫生，防止病人感冒，防止病人跌倒等等质量提升相关的小知识。在一些日常管理细节中，也体现医院重视质量提升和病人安全的文化。例如，在病房门口，用一些方便的标识，表明病人是否有跌倒的风险，病人是否需要特别的护理，等等患者风险控制相关信息。这样方便的标识，不仅提醒医院的员工，更让患者和家属体验到医院重视质量的文化。

文化三：数据说话

医院的质量管理部门涉及到很多部门的合作、协调，也涉及到一些流程的改变和创新。这些流程的改变和创新可能给已经繁忙的前线医务工作者造成更多的工作负担。然而，成功的质量提高项目可以用前后数据对比的方法帮助管理者证明质量提升项目给医院带来的益处，进而更好地推动质量提升项目。收集数据、利用数据证明质量管理项目的成果，以数据为依据的文化对于质量提升尤其重要。

医院为了要让所有员工意识到质量提升，尤其是利用数据提高医疗质量、降低患者风险的重要性，可以在大厅和各个科室布置医院质量数据宣传板。用这些宣讲材料和数据提醒并激励员工利用数据提高医疗质量，让患者和家属看到医院对医疗质量的重视，以及医疗质量的透明度。

文化四：长期学习持续提升

质量改进不是一朝一夕的工作，而是持续改进的过程。医院不是一个部门或者几个人做几个项目就能实现质量改进，而是要让质量提高和病人风险降低成为医院长期执行的政策和战略。医院要让持续质量提升变成医院的文化，让中层管理者认识到质量改进不是应付工作任务和检查，而是长期目标的重要组成部分。随着更多关于医院质量提升科研的进行，更多质量提升的方法被发现，或进而被证明有效，更多新的质量管理提升工具可以在医院内使用和推广。建立长期学习质量提升方法的文化，可以帮助医院保持对质量提升领域最新知识和实践的了解，在第一时间实施，让本院患者和员工收益。

医院还可以在显着位置利用一些有特色的布置，让员工意识到医疗质量提升的悠久历史和持续改进文化。例如，梅奥诊所在大厅显着的地方布置了一个类似“风车”一样的模型。这个模型就是梅奥诊所最早开始在全院范围内推行质量提高时用的一个模拟教学工具。这个模拟教学工具虽然早已被更加现代化的工具所取代，但医院把这个工具作为一个纪念品摆在医院大厅中，可以激励医院的员工继承持续提高医疗质量的精神。