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提升住院患者满意度关键环节管理与分析

2015-8-6 11:19| 发布者: bluesky888| 查看: 1535| 评论: 1|来自: 中国护理之声

摘要: 在当今蓬勃发展的服务经济中，伴随着服务品质的激烈竞争，也必然极大的促进各类服务业的成熟发展。而消费者对服务品质的评价也由产品本身向更多的在接受服务过程中的感受密切相关。特别对医疗服务品质的评价也由单一 ...

在当今蓬勃发展的服务经济中，伴随着服务品质的激烈竞争，也必然极大的促进各类服务业的成熟发展。而消费者对服务品质的评价也由产品本身向更多的在接受服务过程中的感受密切相关。特别对医疗服务品质的评价也由单一的诊治病痛转向更多注重就医过程的感受，而就医感受也成为更多不同类型的患者选择就诊医院的重要依据。人们已经习惯用经济兑换的角度衡量医疗服务，用星级酒店或空中服务的标准要求医疗服务。为此，患者满意度已经成为衡量医疗机构整体服务质量的金标准［1］，患者满意度也因此被纳入我国等级医院评审标准中。
随着国家医疗体制的深入改革和医院生存竞争的愈发激烈，各类资本纷纷涌入医疗行业，医院走过了环境与设备竞争阶段，树立或外请专家开展特色医疗也成为一般医院常态，而优质卓越的服务质量和一流员工的培养已成为各级医院竞争的焦点。以一流的服务不断提升患者满意度，构建和谐医患关系，成为医院管理的重中之重。通过采取多种途径、方法了解门诊患者、住院患者、各类健康需求者的就医感受及满意度，了解患者及家属的满意程度及各种建议，及时纠正提高，达到尽早提高患者满意度的效果。满意度调研与管理作为医院开展优质服务项目，作为医院领导层对医院发展项目战略定位之后，更多在于中层管理者执行力，以及临床科室的落实改进。本文对住院患者满意度提升及管理中关键环节进行探讨分析，希望能对医院临床科主任、护士长起到引导和启发作用。

1医院领导层要将“优质服务、提升满意度”作为战略重点
在医院运行发展过程中时刻处于提高医疗质量与服务质量的双轨道管理中，在对患者的满意度调研中，医疗技术、优质服务、价格收费、环境设备是居于前四位大家最关注的项目，而医疗技术水平与就医服务品质在调研中表现出极其密切的相关性，见图1。

图1优质服务三个阶段满意度分析
图1对2014年11月份及12月份、2015年1月份共3个月510例出院患者进行深度访谈问卷，所谓深度访谈问卷是在按照问卷设计项目基础上，以第三方角度通过电话热情沟通，引导患者对就医过程的各个环节作出评价，并对我们的工作提出建议。其中第一阶段为《创建优质服务、精细化管理》项目之前，第二阶段为开展1月后，第三阶段为开展2月后。患者在3个月内提出服务态度不满意的数量比为7:5:3，技术水平不满意的数量比为10:3:3，改进建议数量比为18:10:8，本调查图显示，在创建优质服务项目后，患者对服务态度不满意的数量与医疗技术水平不满意的数量呈同步明显下降趋势。我们说医疗服务质量是可以在短时间内提升的，而医疗技术水平是不可能在短期内提升的，而为什么短短两个月，通过调研实践证明医疗技术质量与服务质量呈正相关性呢？其实一些对医疗技术质量的不满意是与医院服务水平密切相关的。因此，医院领导层在战略决策中，要高度重视医疗服务质量的管理。医疗服务质量直接影响着医疗技术质量。提升医疗服务质量可以提高医务执业者以患者为中心的职业素养、服务技能、精准医疗水平，保证患者安全。抓好优质服务工作不但会提高医院服务质量，也会更有力地带动医疗技术水平的提高，是实现双赢的锐器。

2医院执行层实施“提高优质服务质量、提升患者满意度”
创新管理
在医院决策层的高度重视及决心推动此项工作的基础上，具体执行关键在中层。为了提升患者满意度，多数医院建立了客户服务中心（医患关系部或患者回访部等），但患者满意度效果是否明显，关键在中层管理的创新执行力。执行力包括让我做我就做，更包括研究如何做效果会更好，避免懒政怠政无作为。这也是为什么各家医院都在抓优质服务和患者满意度，而提升的效果、速度却有很大差异的原因。
建立患者满意度体系可以遵循“制定优质服务规范→制定优质服务评价标准→对员工培训引导→管理层率先示范→管理者带好自己团队→开展服务满意度管理→了解不满意→分析改进不满意→纳入目标考核排名→树立标杆，创建卓越服务品牌。
建立患者满意度调研体系可参考“设计问卷→确定问卷人员→培训问卷技术→专业问卷调研→发现问题→对比分析→反馈科室→找出原因→改进问题→对重复问题与科室分析原因→提供援助→修正改进→发现新问题”的循环改进流程，实现“标准+测评+分析+改进+提升”的路径。如果能请高水平第三方参与强化优质服务体系建设，参与满意度调研及指导，对医院各岗位服务品质的提升不失为一种更为有效的方法。

2.1重视满意度调研中患者提出的改进建议 “患者满意度”作为评估医疗服务质量的重要指标，为进一步发现问题、改进服务提供定量数据支持。满意度调查包括卫生系统第三方测评、本院自行测评、科室内测评，这三种测评各有利弊。第三方测评容易发现服务及技术问题，但患者及家属较少提出对服务的改进建议，限于问卷设计思路及问卷目的。而本院管理问卷可以与患者及家属沟通，从深层次发掘服务缺欠及患者就医感受中不理想的部分，避免在服务中虽然没有缺欠，但也未能让患者获得良好就医感受和服务的遗憾，如对环境、对服务、对技术的改进建议等。这些深度访谈提出的改进建议，基本都是我们医疗服务中的不完美部分、可以为改进服务质量提供宝贵视角。

2.2提高患者满意度管理，非临床科室首先要服务好临床在对医院创建优质服务、提升患者满意度的建设中，常常存在着多层管理，要求临床提高各项工作标准和服务质量，临床处于患者多、被要求多、人员与患者配置不够的复杂情况，很容易发生患者忙、科室满意度低的现状。这里就需要职能、后勤科室主动做好临床服务型管理，如在对某医院创建“优质服务、精细化管理”项目建设中，临床科室对职能、后勤科室的优质服务满意度评价中，对职能科检查评比的科学性、下收下送、协调合作这三方面满意度最低，这说明职能科室检查的科学性与公平性，以及后勤职能科室能否服务于临床，能否做到下收下送，让临床人员能有更多的时间留在患者身旁，与临床科室提高服务质量及提高患者满意度有很大的相关性。所以优质服务既是临床医务人员的责任，也是全院各级人员的共同责任。非临床科室如何在创建优质服务、提高患者满意度中不断创新管理模式，加大为临床的服务力度，必将有助于临床科室更好的为患者服务，提高患者满意度。

3提高患者满意度需要全员优质服务、多科管理服务
如果将优质服务只作为优质服务办公室的工作，势必造成优质服务单兵作战势单力薄，不利于服务工作全面开展，不利于优质服务持续改进。提高患者满意度涉及医院生存发展，与每位员工息息相关，不但要全员优质，还要走出“优质服务主要是临床科室的事”的误区。优质服务是每位管理者的事，是每个办公室的管理工作，建立由“优质服务办公室或医患关系办公室”牵头，全体管理人员都管服务的氛围，医院要将“优质服务、精细化管理”纳入综合考核目标中，管理者从我做起，带出优质规范服务团队。如主管院长及医务科要带好医师、医技团队，主管院长与护理部要带好护士团队，主管院长与后勤科长要带好窗口及后勤团队等。管理者带好自己的团队，将日常管理工作与提高服务质量紧密联系，一切为了患者、一切服务临床，必定会改变机关后勤服务作风，让临床医护人员能安心服务于患者，在充满温馨和关怀的氛围中快乐工作。因此，只有全员行动、科科管理、从我做起才能全面提高医疗服务质量，提升患者满意度。

3.1将导诊、窗口作为提高患者满意度的第一重点岗位医疗机构服务中按照患者感受习惯认为重要人员的排序：医师→护士→医技→窗口→后勤→管理。而实际患者就医感受体验顺序是：安保→导诊→环境→挂号→保洁→分诊→医师→影像电诊→收款→护士→管理等。习惯感受疗效在医师，就医感受在整体服务，第一感受却是由导诊及收费挂号窗口实现的，而这个团队却是医院知识系统中学识水平要求最不高的，而医院是否具有星级服务水准，最直接呈现给客户的是窗口服务。第一窗口的不良感受将影响到下面一系列的就医感受。首先提高第一窗口职业形象及服务素质，让患者有空中服务、星级服务的感受，不但会提升患者感受，对全体员工也必定会起到较好的引领作用，对其他具有高学识修养的人群影响会更容易［2］。所以患者满意度提升从哪个团队抓起效果更好，笔者经验从第一窗口，从最基层抓起效果会更好。

3.2住院患者满意度提升的临床科室管理临床科室不但是住院患者满意度的关键环节，也是患者满意度提升的难点。大量治疗护理工作，多学科、跨专业合作等问题，涉及到住院患者的生活与诊疗全过程，各种服务供应衔接都会聚集到护士、医师的面前，无论来自哪方面的不完美都要由距离患者最近、接触时间最长的护士以及医师面对处理，所以对临床科室患者满意度的管理必然成为医院服务质量管理的重点。科室主任如何带领团队提高患者满意度？如何不因患者多、工作忙而排名在后呢？我们来整理一下。
首先，科主任要高度重视患者满意度问题，利用各种机会使用规范服务及医患沟通技能要求并检查医师、护士，时时激励服务优良者，注意服务细节管理。比如协和医院的主任，虽然是科学院院士，也会时时提醒医师的领带和护士的裙装等管理细节，将各种优质服务正能量及时传达给全科人员。培养带领出具备良好职业修养的高水平医师团队，具备科室优质服务的团队协作、以患者为师、以患者为中心的服务意识。从仪表行为规范到专业技术水平，从温馨关怀到和谐沟通，成为优质服务于患者的榜样。
其次，护士长如何带好团队，提高患者满意度？在医院优质服务中会出现两种情况，一种是尽管患者多、工作量大仍然是全院患者满意度最高的科室，而工作量不大患者少的科室却不一定是满意度最好的科室，分析原因关键因素在护士长。护士长好比一个家庭内务主持，虽然科室是科主任全面管理，但科主任更多是医疗技术管理，更多管理及细节沟通协调是护士长在做，其管理的好坏很大程度上取决于护士长的管理水平和领导艺术［3］。一位干练、业务及管理能力强的护士长，不但能将护士团队带好，也会很大程度上影响医师团队，能力强的科主任必须有热情高、能力强的护士长合作，科室工作和患者满意度才会名列前茅；如果是一位能力弱的护士长与能力较强的科主任配合，这个科患者满意度甚至会排在后面。因此，事实说明一个科室护士长的管理能力与患者满意度相关性更多。所以科主任强在业务管理，护士长重在管理协调。在构建以患者为中心的医疗服务中，科主任、护士长齐抓共管，率先示范，积极发挥正能量，科室住院患者满意度一定会不断提高。
总之，提高患者满意度就是提高患者就医感受，只有患者就医感受好起来，医院才有社会信誉，吸引更多患者。在提升医院服务品牌过程中，上到领导层决策、中到管理层创新执行、下到基层的正能量带领，从基层窗口抓起，从管理层自我做起，到临床科主任及护士长正能量的带领，科学管理，将患者治疗与服务的优质融为一体，就一定能不断提升患者满意度，构建和谐的医患关系。
参考文献
［1］魏露华.优质护理服务对内科慢性病患者满意度的影响［J］.医学信息，2014，27（9）：136-137.
［2］赵岩.提高门诊导医服务质量对就医患者满意度的影响［J］.医学信息，2012，28（10）：33-34.
［3］边兰萍，张秀萍，杜晓兰.浅谈护士长在病房管理中的作用［J］.医学信息，2013,26（11）：44.