管理者定位与角色转变

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管理者定位与角色转变

中国护理之声助理编辑0202吴群

前言：前两天有幸听了一位外聘老师的授课，听完感到心潮澎湃，给了我很多的感受和体会。因为目前很多单位的管理者，多数是半路出家，尤其对于医疗行业来说，很多是由临床专业转变过来，她们拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，很多都不得不面临着角色转换的问题：比如原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级等等，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效。因此，今天就和大家一起分享和探讨管理者的定位与转变中常见的一些问题。

一、管理者工作现状调查

相信很多单位的管理者都有这些现象：依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于不习惯做计划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能培训；认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不擅于建立有效的工作团队和工作网络等等。然而这些管理缺陷也给员工带来了一些负面影响,有调查显示：员工离职原因中46%是因为不称职的管理者，因为他们有的沟通能力差；有的对员工太苛刻；不能给员工明确的方向；有的管理者不给员工支持与反馈；甚至有些管理者把员工的业绩当成自己的业绩等等，可见管理者的称职与否与员工能否稳定、开心的工作有着很大的作用。

二、角色转变

新任管理者角色转变中常常会遇到一些问题：由于他们常年工作在一线，惯性会导致业务倾向，虽然知道管理工作很重要，但缺少管理意识；很多重要的事情喜欢自己做，怕下属达不到要求；有的也不愿意教下属，担心下属学会了自己没路走；另外管理者在角色转变中，由于他们的能力差异不同，会导致他们的管理方法和方式的不同；有的管理者要不就是惯性思维，还把自己当成业务骨干；有的又会变得惰性，一下子觉得自己是管理者了，就不参与一线工作；还有的管理者感觉自己的成就感缺失，觉得没有什么成绩表现等，而出现各种角色的定位模糊。

三、管理者常见的角色错位

1、土皇帝

有的管理者过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被“捧着”；用级别看待遇，不问所付出几何，但要求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

2、民意代表--站在下属的立场意气用事

一般来说中层管理者都比较深得下属信赖和拥戴，于是喜欢处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表，忽视自己该对上级负责。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。而要想取得下属的拥戴和支持，管理者需要提高自身的领导力，而不是只做“民意代表”。

3、自然人--把自己当成普通员工

经常会看到或听到有的管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是管理者的角色误区之一。对上级而言，发表个人意见是没有问题的，你既可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。在管理过程中管理者应该注意四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同事代表内部客户，对外部代表公司，只有这样你才能把自己准确定位，而不是随意的把自己当成普通员工。

4、传声筒--此类中层，可有可无

如果一个中层管理者，老板问你这个问题解决了吗，中层立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，两个电话一直响不停来回回答此事，那这个中层就没有做到实质性的工作，只是充当一个传话筒的的工具，这样的中层就可有可无了。

四、管理者应避免的两种病症：

1、新经理并发症

症状一：急于表现

由于多年的一线工作导致惯性作用，管理者仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中他们虽然也敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。

症状二：过于缓和

由于管理者新上任，角色转变中，不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。对于这样的管理者我相信有很多，应该正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、同时掌握管理技巧。

2、老经理综合症

症状一：经验主义

这种多数属于外聘的老资格员工，他们思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。

症状二：“好好先生”

这种管理者也在多数，一般是一线工作多年的老员工，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。这就要求管理者不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。

五、如何应对管理的两难现象

管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？这是一个永远都存在争议的话题。上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属。管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对管理者不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。所以管理要因地制宜，根据不同的情况采取不同的管理方式：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。要知道员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。

六、管理者的各角色认知:

1、规划者：

清朝陈澹然有句名言“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。作为管理者：应该明确知晓单位整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。

2、执行者：

根据【中国企业执行力低下表现症状】的材料可以看到：

5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非--破坏性的做；

10％的人正在等待着什么--不想做；

20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”；

10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动；

40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做；

只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。

作为管理者：应该把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

3、模范者：

伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就是自律，就是守法，就是守规矩，很多其他的美德就有了。作为管理者：要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。

4、绩效伙伴：

绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。双方平等，既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属，从下属的角度考虑问题，从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。而作为管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

5、教练员：

“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏，一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。当然，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易，不是每位领导都有这份雅量和耐性！

6、内部客户：

顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！

7、危机/问题解决者：

单位请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。领导喜欢解决问题的人，而不是提出问题让领导来解决！

七、管理者的三大内伤

1、心态浮躁，借口太多

找借口是人性的弱点，在企业里管理者找借口有几种方法：

1）平行推卸责任：把责任推给平行部门是管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。

2）向下推卸责任：向下找借口是管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是管理者的责任。

3）向上推卸责任：向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。

4）向外推卸责任：向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。

管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：我自己没干好就等于下属没干好；下属没干好就等于我没干好。

2、危机感淡薄，学习力不够

一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。据说，中国的很多企业，尤其民营企业总经理的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，主要是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。要知道羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！

3、缺乏老板心态

老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。老板心态，就是当家者的心态！就是主人翁精神！事实上有很多员工就缺乏这种主人翁的精神，没有真正把自己融入到团队中去发挥自己的最大才能。

总之一个成功管理者需要具备的条件就是既要有能力（技能＋专长），又要具有品格（素质＋品德），才是一个真正值得信任的好领导，好员工。正如亨利• 明茨伯格大师说：“优秀的管理者能挖掘员工潜能并为企业创造更大的财富；糟糕的管理者是浪费企业资源和员工的才干。”在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。所以管理有技巧，重在实践；管理无技巧，重在做人；无论属于哪种，都希望大家成为一个让上司放心、下属喜欢的优秀管理者！

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比如原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级等等，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效......非常受益，谢谢老师分享。