老板和HR们，不要再和人才砍价了

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老板和HR们，不要再和人才砍价了

来源： 人力资源分享汇

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和人才砍价，是老板和HR们的常态。可以美名其曰为“控制人力成本”，也可以归结为寻求更好的人才投入产出模型。可是明明是个投入产出模型，是需要既考虑投入，又考虑产出的，却有太多的公司只在投入上斤斤计较毫厘必争，哪怕是便宜个五百块钱都是赚的，而不去思考如何能让人才有更多的产出。所以玩来玩去都是个死局，明摆着就是个双输的局面。


我先来旗帜鲜明地亮出观点——所有只知道控制人力成本的老板都是无能的，是不值得跟随的。


这是一个比较大的话题，请容我慢慢展开。我们先来看看盲目砍价会造成怎样的不良后果：


互联网人才市场越来越透明，也早已进入了优秀人才的卖方市场，雇主方依靠强势地位强行压价的时代已经一去不复返了。一分钱一分货，当你洋洋得意地通过砍价把候选人揽入麾下，觉得自己捡了个大便宜时，就要当心你招募的很可能不是人才，而是庸才。换句话说，能够忍受你的压榨而被迫加入的，通常在市场中并不具备强势的议价能力，他或多或少都有一些不为人知的短板，只不过你不知道而已。


优秀人才时刻面临着市场上的各种诱惑，当他觉得自己的价值在砍价的过程中被低估了的话，即使当时接受了你的Offer，其后放你鸽子的可能性也非常大，可能是在入职前，也可能是在入职后。在我们的统计中，入职前反悔和入职后一个月内离职，有一半以上是和收入有关的。


砍价进入公司的员工，通常都会有一种委屈的心理，感觉各种别别扭扭。这种心理会造成他在进入公司后，容易把各种暂时性的不适应和不顺眼无限放大，极大地妨碍他踏踏实实地融入，并尽快为公司做出应有的贡献。也就是说，砍价其实是一种心理暗示——我其实没那么重要，也没那么值钱，顺着这种心理暗示，候选人很容易就把自己摆到了将就的位置上，从而限制他爆发出更多的正能量。


对于公司来讲，通过砍价的方式来招募人才和控制人力成本，很容易就形成一种心理定式——你看那谁谁谁，985毕业，一线公司背景，他还只拿30K就入职了，你咋就想要35K呢？这是一种极其可怕的心理惯性，一旦形成，以后你在招聘的时候，就会更多地关注人才的成本，而不是性价比，不把候选人的薪资预期往下砍个十几、几十个百分点，你都觉得对不起自己，就觉得吃了天大的亏。


我们说，一次两次，你运气好，通过不错的价格挖到了优秀的人才，但那不是常态，企业的招聘策略是不能建立在运气的基础上的，而是要建立在公允的市场竞争的基础上。不幸的是，很多HR和老板会把偶尔的一两次低成本招募无限放大，HR把这个当做炫耀的资本，老板也因此觉得自己的魅力无穷，并依此建立样板，希望以后都来个照此办理。我管这个叫做：占便宜没够。你今天出门捡钱了，于是就希望天天出门捡钱，说起来可笑，但确实有不少公司的招聘策略就是这么制定的。


我们说控制人力成本，HR可以这么想，财务可以这么想，但如果老板也把组建团队的主基调定格在成本控制上时，那么他的整体战略一定是防守型的，贵的优秀的人才他要么用不起，要么留不住。这通常是老板在发展无望时的一个本能反应。对待优秀人才的态度是极能够体现一个老板的格局的，吸得来，用得起，留得住，是对老板的全方位的考验。反之，在价格问题上瞻前顾后，只能显示出老板的无能。当然，也有的老板或者是HR在Offer谈判上显得极其强势，貌似很自信，但其实那是另一种软弱罢了。


炒过股票的同学们都知道，那些3块、5块的股票貌似便宜，风险低，但从来都是不涨的；那些30、50的股票看上去很贵，但一旦启动起来，几个起伏之间，就已经过百了。贵和便宜，从来就是一个相对的概念。


以砍价为主的防守型用人观，招来的人才的成色一定有限，久而久之，公司当中一定是一大堆兔子，狼就被逐渐挤走了，人才被极度稀释，密度下降，这就像人的免疫力下降一样，一旦形成，必然是百病丛生，你还找不到原因。所以说到好公司坏公司，敢于实行薪酬领先策略的公司，并且能够从成本上负担得起领先人力成本的公司，通常都不是什么烂公司。当然土豪的公司，乱烧钱的公司，首富之子的公司，可以另当别论。


你公司没本事挣到更多的钱，或者是融到更多的钱，当然就用不起牛逼的人才。


在回答这个问题之前，我们先来看看砍价的原因都有哪些？
真心是用不起啊，你一个工作2年的算法小孩，虽然是浙大毕业，一线公司背景，但40K的月薪，是真心用不起啊。
控制风险，你虽然履历上看着很牛，但是不是真的很牛，我也没有把握，亲，先便宜点呗。
薪资结构不允许啊，你是挺不错的，但和你相似经历能力的产品经理，在我们公司都不超过20K，我给你25K，其他人肿么办哩？


你看你之前的公司也不大，我们可是行业第一的公司，光环辣么大，能要你都是给你脸了，还想涨薪，美得你。
这个人和岗位的匹配度没那么高，过来也就是凑合用，65万肯定太高，你先就50万跟他谈谈吧。
公司发展到今天，都是这班老兄弟拼命拼出来的，后来的人凭什么来了就那么高的薪资，是过来摘果子的吗？
占便宜没够的心理，总觉得通过低价挖了一个牛人，就是极大的收获，殊不知，出来混，迟早要还滴。
自己对自己没信心，总觉得牛人不降点薪过来，就是心不诚；或者是一个百万年薪的人过来，你根本就不相信自己能让他创造出两百万或更多的价值。




我们都知道用两个人的钱，招一个人，干3-4个人的活，是最好的人才和激励结构。但为什么却很少有企业能够做到这一点呢？最大的制约在哪里？


最重要的，你要足够赚钱，模式足够性感，足够创新，你要有足够的速度，才能留住人才，才能用得起这样的人才。


你一个穷屌丝，从内心到外在都穷，咋能追女神呢？即使追上了，你也养不起。


为了做到这一点，老板必须有足够的雄心和格局，打从一开始，你想要做的就不是一般的事情。我们经常听到的砍价原因就是公司之前的薪资结构就是这样的，凭什么新来的人就一定要突破呢？一旦形成这样的概念，牛人也就很难进来了，除非你把原来的团队都解散重组。所以在一开始，建队的标准就要高，进的人就要强。要知道，人才标准往下降很容易，往上提可是一个非常难的事情。


所以一切的前提，是老板因为自己的格局和雄心，从最初就要对人才有一个苛刻的标准，并在其后的各种复杂局面中保持这个标准不变。要做到这一点非常不容易，首先你得有极强的挣钱或者是找钱的能力，你得盘活各种资源，到处刷脸，你得扛得住各种诱惑，顶得住各种压力，比如多年的老同学找到你，想跟你一起干，你觉得价值观信任感都不错，但能力和进取心上和你的标准有差距，用还是不用？又比如公司产品推广急需某种资源，你手头正好有一个人满足这个条件，但明显这个人的合作性比较差，你能下狠心不用他吗？再比如某个牛人的价格很高，但正是你团队所缺的那块拼图，你能平衡现有团队的各种杂音，力排众议地把他引进吗？


领着一帮牛人一起干活对于绝大多数老板来讲都是一个绝大的挑战。牛人之所以是牛人，就在于他们能力强，想法多，所以想要的也多，你如果不能以两倍甚至三倍于他们的速度奔跑，他们转身就去其他地方了。


公司人才使用的死循环：公司没钱或没能力挣钱——→只能用一般的人——→更没钱或挣不到钱——→用更烂的人


公司人才使用的正向循环：老板刷脸或忽悠搭建初始牛人团队——→挣到或融到第一桶金——→招募更多更牛的人——→公司业绩进一步提升，赚钱能力更强，或速度更快


所以一个创始人，如果你不是一个牛人，或者也不想成为一个牛人中的牛人，就别在这个模式下瞎折腾了，三十亩地一头牛，老婆孩子热炕头，其实也挺好。




用牛逼的人，干牛逼的事，其实就是四句话：会甄别，找得到，留得住，能挖潜。


✦ 会甄别
你想用优秀的人，首先得能甄别出哪些是优秀的人。各种测评，各种面试，都只能解决部分的问题，即使候选人之前有过怎样出色的背景和经历，他也未必在你这里能够全部发挥。这里在入职前，只给出两个高潜人才的标准：自己想，能做到。高潜人才的基本特质就是自己永远都给自己定出极高的目标，并且一次又一次地去达到。


最近接触了不少牛人，包括之前接触的，都是一次又一次挑战自己的极限，每次达成目标的过程都跟死过一次差不多，都说下次再也不这么折腾了，但稍微喘两口气，没过多久，就又闲不住了，开始了下一次死去活来的历程。就在这样的一次一次死去活来的过程中，他们也就变得越来越强大。


当然，入职前甄别永远是不完整的，带有风险的，更重要的在于入职后的甄别，高标准的建队原则一定是伴随着严格的淘汰机制的，把一个庸才留在优秀的团队中，优秀的人看到老板也不干掉他，会感知到明确的负向激励，导致的是整体团队的水平下降，人才的稀释就是这么来的。在这点上，尤其不能凑合，很多高潜高绩效团队的组建失败，其实就是来源于某一两次的标准降低和心慈手软。


✦ 找得到
这不是一篇探讨招聘的文章，所以技术性手段不多赘述。只强调一点，招牛人永远都是老板的事情，你可以把一些事务性工作分派下去，但核心的策略一定是在你这里，而不是HR。招人是公司最重要的投资，这个上面投不好，一切都完了。去找投资人，你咋不让别人去呢？并购的事情，你咋不全部交给财务呢？所以，拿出你喷投资人的劲头去喷你的人才吧。


✦ 留得住
好吧，其实很简单，你只要够赚钱，发展速度够快，并且愿意分享胜利果实，什么样的人才你都留得住。反之，你有再多的愿景，再好的员工关系，再美妙的企业文化，再丰富的Team Building，加上你100分的颜值，也是白搭。
做企业追求的是重剑无锋，辣么多的花架子，你除了把自己骗了，还能骗谁？更何况那些“知识越多越反动”的牛人了。


✦ 能挖潜
本来是80分的牛人，如果到了你这里还是80分，那在人才的使用上，你顶多就是个不亏不赚。牛人只所以成为牛人，他们对于个人的成长都是极其在意的。要想在人才使用这件事上赚大钱，能把初露峥嵘的小牛在你的体系中培养为大牛，这才是你企业的价值所在。一个百度的T4，如果在你这里成长为T9或T10级别，一个年薪20万的新新人类，如果三年时间窜到了百万，你的雇主品牌想不好都不行。


不过归根到底，你作为老板，在这当中成长了多少，你的企业，在这当中又成长了多少，是留住人才的关键。这两年观察创业企业，发现一个有意思的现象，这个创始人我几年前见什么样，能干什么，几年后还是只能干这些事的，通常企业发展的都不怎么样；而那些自身成长速度极快的创始人，一年前我可以俯视，一年后我只能平视，或者是仰视的老大们，他们的企业无一例外都在良性健康的轨道上。


所以你想挖手下牛人的潜力，先挖挖自己的潜能可好？当你抱怨手下人动作慢，不成长时，先照照镜子自省一下，看自己这三个月，这半年是否大步前进了。若非如此，你有什么资格要求别人？


所以你想挖手下牛人的潜力，先挖挖自己的潜能可好？当你抱怨手下人动作慢，不成长时，先照照镜子自省一下，看自己这三个月，这半年是否大步前进了。若非如此，你有什么资格要求别人？