梅奥的启示之四——管理体制是保障

云南美好

梅奥的启示之四——管理体制是保障

　　梅奥的战略实现、文化引导以及品牌维护有赖于其体制和机制作为保障，梅奥在其百年历史上创造了医生为主导的“协商参与型”管理体制和“文化导向型”机制。
　　通过“委员会”开展协商参与型治理，梅奥设立了以医生为主的医疗、教学、科研三个委员会为主的80多个委员会，对医院各项事务协商决策。

　　1、董事会治理
　　梅奥实行董事会领导下的CEO负责制。梅奥诊所董事会负责诊所的重大决策，该董事会由17个外部董事（决策重视外部专家参与）和14个内部董事组成，他们中的大部分也都是各理事会的成员。公共董事选举并监督CEO，确保梅奥运作上的财务完善和安全，并辅助梅奥诊所的领导层为这家非营利性的私人机构完成公共目标。
　　在高层管理层面实行双头制，即首席执行官（分管医疗）和首席行政官（管行政后勤），而CEO的重大决策依赖以临床、科研、教育为主的委员会研究决定，在业务科室也存在双线架构，即业务与行政分离。
　　2、委员会建立共识
　　多达80个委员会管理着遍及整个院区的所有事务。除了这些院区范围内的委员会之外，科室和部门还有内部委员会，以此体现梅奥的医院治理是以医生代表大量参与共治实现的。
　　委员会成员由许多不同的部门科室中抽调出来，在讨论中大家期望他们能够反映他们原来的部门提出的问题。然而在投票的时候，大家又期望他们能“戴上他们梅奥诊所的帽子”，这样的结果是，委员会中形成的合作关系通常能够使达成的决定满足大众的利益，保证了决策符合业务一线实际和具有良好的执行力。
　　3、梅奥建立了“医生—管理者”合作的管理体制
　　“医生关心的是“患者至上”的理念，而管理者则要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定。
　　对于医院CEO来说，临床部门的主任是最重要的合作伙伴。CEO同样依赖于临床业务委员会、教育委员会和研究委员会等三个主要委员会的主任医生的强有力合作。离开CEO与这些医生领导之间的开放的、公正的、互相尊重以及信任的关系，梅奥诊所的管理模式将无法有效地运作。
　　科室设立运营主管，配合科主任，负责科室医教研以外的日常运营管理。
　　运营主管由首席执行官任命并受雇于管理部门，然后根据不同的管理活动的需要，分派到那些最为重要的临床部门和科室，任期一般从五年到七年不等。
　　4、医生领导力培养：以患者医疗护理为基础
　　在临床上表现良好的医生在梅奥会得到普遍的尊重。梅奥诊所医生在担任领导职位之前，必须让自己在专业领域出类拔萃。
　　梅奥确实会在领导培养计划中提供一些有关商业原则的基本训练；然而，一位医生领导应该首先是一位医生，而非管理者。
　　为了保持同患者和同事的联系，医生领导（除了很少的例外情况）每周仍然会花一定的时间关注医疗活动。为保持同其他医生的联系和相互信任感，医生领导会同手下医生一起全力为患者提供医疗服务。
　　理事会或医院执委会的成员职位限定为只能担任两个4年任期，部门和科室主任的任期一般大约为8年。领导轮换制能使团队领导层保持竞争力，退下来以后仍可从事临床工作，待遇不变，直到退休，因此保证了医院领导者出于公心且不会贪恋权位，也新陈代谢。他们保证了梅奥专业化的管理水平。
　　5、行政领导：以业务运行为基础
　　管理人员和医生一样，初始都是以试用的身份加入员工队伍的。
　　管理人员通常会在一些发挥核心作用的岗位上进行轮换以使他们能够明白梅奥是怎样运作的。他们可能会在诸如人力资源、财务或者科研管理等部门任职，广泛的接触诊所文化和各种功能。通过培训或者其他经验获得管理职位，有3条主要路径：（1）直接从MBA或MHA培训项目中获得；（2）在另一家诊所或医院获得管理经验；（3）在梅奥诊所一个临床岗位上如物理治疗、临床实验室或者护士管理等岗位有优秀的表现。
　　梅奥也有数百名专业管理人员，他们拥有诸如信息、物流、财会、策划、营销、基础等专业，并从事专业工作一辈子。
　　6、薪水的文化作用
　　梅奥诊所的薪金体系深深植根于这家独一无二的机构的文化和价值观念中。梅奥兄弟努力让所有的员工得到公平和慷慨的报酬。也就是说，梅奥诊所付给所有临床员工的薪水，包括医生和行政管理人员，都是基于纯薪金制，没有奖金。
　　梅奥诊所的医生们并不从他们建议的任何检查与治疗上获取经济利益。这让患者很放心。领纯薪医生是使诊所把重心集中在患者的需求上的“梅奥文化的关键原则”。
　　梅奥的薪酬体系是通过对薪金调查，考察其岗位市场价值之后建立的，医生薪水是基于其他学术医疗中心和医生市场的总体情况并富有竞争力而确定的，因此实现了“外部公平性”，同时工资也体现了岗位的差别，同样一个岗位工资一样，工龄（除工龄五年内）和职称对工资没有影响，但工龄较久的员工休假时间更长。
　　对于信奉梅奥诊所价值观和使命的医生们而言，经济因素并非是他们的必要动力。因为梅奥认识到过于强调经济回报和收入的差距会破坏患者满意和团队精神这两大文化支柱，因此薪资必须导向超越自我，优先考虑患者利益和团队协作，且工资水平一般上去了就不会下降，哪怕调换岗位直到退休，因此不会排斥新人。
　　员工激励只来自于工作本身的价值，临床和学术工作效率只是常规工作考核的一部分，对岗位和职位任免、升降和工资水平有影响，对奖金无影响，也没有奖金。
　　启示：
　　协商参与式的管理体制和文化导向的激励机制有利于创立一种有助于提供仁慈的、富于同情心且个性化的医疗护理服务的内部氛围，正是这种医疗护理服务维系了梅奥诊所的声誉和品牌。梅奥的管理体制与机制使医生们认为：梅奥是他们的事业。从而为团队文化建立了最为重要的凝聚力基础。
　　如果说战略是未来目标和方向，文化是灵魂和出发点，品牌是过程和手段，而具有凝聚力和执行力的体制和机制就是保障。

春意

内容很好，好好学习！