不是领导，如何影响他人、指导团队？

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不是领导，如何影响他人、指导团队？

整理分享：中国护理之声  发发


大家在工作中，一定经历过这种情景：比如公司开会，大家花了很多时间讨论，却对某个问题迟迟无法达成一致，所有人都感觉精疲力尽；或者某个项目出现问题时，大家都在互相扯皮、推卸责任，大家都忙于互相指责，却没人去思考出现问题的原因以及解决的办法。


为什么会出现这种现象呢？为何说服他人如此困难？为何团队合作往往效率不高呢？如果在工作中遇到类似的问题，你该怎么办呢？


罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里，从沟通、谈判以及心理等方面对这种现象进行了细致的分析，对如何改变和行动，也给出了详细的指导方法。看完这本书，一定会颠覆你的一些固有观念，也一定会让你在某些问题上茅塞顿开。


1、没有职权就无法领导？


“团队效率低，业绩差，我又能怎么办呢？我又不是领导！”我相信很多人都听过，或者自己都说过类似的话。


这些人抱着纯粹的打工者心态，如果上级管理不力，自己也就选择随波追流，任由职业生涯在充满负能量的状态下不断消耗，最后一事无成。好多人也只会将自己的平庸归结于管理者的无能，而不会从自己的身上寻找原因。


没有职权就无法领导，这是职场最大的误区。好多人认为管理和协调是领导的事，我只是一名普通的员工，根本做不了什么，也不能带来改变。


不是领导就只能被动接受现状？不是领导就只能对团队的低效视而不见，或者牢骚满腹？其实不然。出现这种情景，往往有三个方面的原因：个人能力有限、对合作缺乏清晰的认识、不知道如何影响他人。


相应的解决方案也很有针对性：培养个人技能，明确目标，影响他人。特别是最后一点，想要有效的影响他人，你需要学习一些“参与式”的领导方法，也即这本书提出的横向领导方法，


2、怎样巧妙的影响他人？


在一个团队里，面对问题时，大家的普遍反应有两种：一是扮鸵鸟，视而不见；二是负起责任，直接向他人下达命令。


如果你选择回避问题，那么情况当然不会好转，因为问题没有得到解决。你可能想要负起责任，指出问题并指导大家去行动。但这种方法往往也收效甚微，还会受到别人的排挤，吃力不讨好。可能还会有人反唇相讥：“你以为你是谁？你是老板么？”


这种话往往很伤人，也很打击一个人的积极性，好多人会想，“既然这样，那我还是什么也不做吧！”


如果你就此放弃，这种局面永远不会好转。长此以往，无论对你个人的进步，还是团队的发展，都后患无穷，因为类似的问题以后往往还会再出现。


那么，你到底能做什么呢？首先，你要弄明白为何改变他人如此困难，特别是当你想改变一个团队的合作方式的时候。

3、为何指导他人改变如此困难？


通常，你解决问题的意愿受挫，归根到底，是因为你给出的建议无法鼓励和指导他人改变。可能是同事没有理解合作的重要性，但有时候，却是因为你没有从自身寻找原因。


我们遇到问题时，总是喜欢责怪别人，取得成绩时，则喜欢把荣誉占为己有。站在自己的立场上去分析问题，这是人类的通病。但是，把所有错误归结于他人，对问题的解决不但没有一点帮助，还容易引起他人的指责，可能会让问题和局面变得更糟。


同时，告诉别人应该做什么，暗示了一个信息：他们的地位比你低。所有人对自己都非常的关心，即使你是出于好的目的，也用了委婉的表达方式，好多人还是会考虑这些话的“弦外之音”，他们习惯于将你的建议理解为指责。


我们来看一个例子，比如一个生产线的经理，给采购办公室打电话，询问一批设备的情况，他急需这批设备，以维持生产运转。






这些对话是不是似曾相识？在这段对话里，对方都把改进的建议听成了指责，谈话也很快就变成了毫无意义的扯皮。这是怎么回事呢？


当你指导别人如何工作时，人们往往会听出“言外之意”，认为你在传达一个信息：“你是有问题的，让我来指导和解决你的问题”。当被人都在装鸵鸟时，如果你站出来，很容易让别人产生这种想法和情绪。即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。特别是如果你是职场的新人，还会受到老员工的反驳和攻击：“我该怎么工作，还需要你来教我么？”


4、单纯的告诉人们做什么并不能说服他们


产生上面这种结果，可能的原因有三个：人们不理解为什么要改变、他们没有参与思考过程、他们没有看到你把想法付诸行动。


那么，你应该做什么呢？解决方案就是采取横向领导方式，避免直接告诉他人应该如何工作所产生的负面影响。


从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。


要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。


告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。


你不应该对同事要花招，你提出的问题和建议需要引起他们对这件事的兴趣。假如你的同事参与决策中，通过讨论和交流，如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们将更愿意改变。因为，如果新的方法能够让当前的局面有所改善，最终所有人都会受益。


5、敢于站出来的人就是领导者


面对工作中的诸多问题，即使你还不是领导者，应该如何改善你与同事的工作方式，以实现解决问题，并更好的领导团队呢？


《横向领导力》这本书讲的其实就是与人相处的智慧，怎样与同事相处，怎样在团队中脱颖而出，怎样巧妙的影响他人等。如果你在工作中遇到类似的问题，你可以试着采用这本书给出的“三个步骤”、“四个象限”、“五个策略”。


三个步骤：提出问题、提供建议、作出表率


→ 提出具有启发性的问题：让人们思考某个合作中的问题并寻找方案


→ 提供数据、想法和建议：说出你的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法。


→ 按照你的理想做出表率：将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。


四个象限：数据、分析、方向、行动


→ 数据：问题是什么？


→分析：可能的原因是什么？


→ 方向：应采用哪些策略？


→ 行动：之后应采取哪些具体步骤？


五种策略：目标、思考、学习、专注、反馈


→ 根据你想要实现的结果制定目标


→ 有条理的思考，从数据，到分析，到方向，再到行动。


→ 在经验中学习，随时学习，随时总结。


→ 通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。


→ 对于应该坚持和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。


面对问题时，往往会有这种现象，我们认为别人会有所行动，他们认为我们会有所行动，结果谁都没有行动。往往那些敢于站出来的人，最后真的就成为了领导。


如果你想让工作变得具有挑战性，如果你希望改善团队的合作方式，如果你想在公司里脱颖而出，不妨读读这本书，构建自己的横向领导力，或许你就是下一个潜在的领导者。


最后，分享下这本书的思维导图：http://pan.baidu.com/s/1gebl1pL


来源：人力资源分享汇

HFP

学习了，谢谢发发老师分享！

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开眼界了，好深奥的知识，谢谢发发老师。

秋露为霜

谢谢发发老师