制度化管理的核心机制探讨

Mandy_li

      上海一家大型的三甲医院李院长参加一场医院评审与管理常态化的座谈会，参加的人员都是医院院长与担任医院管理级别的主管，主持人是一位国家评委。自从国家开始实施新一轮的医院评审，他就一直扮演专家，推动医院评审的工作，颇具知名度。

      这一场座谈会，李院长也是闻名而来，希望可以从他的座谈会上，解决他最近一直困扰的问题：制度化管理如何做到常态化的长效管理。他理解医院评审可以促进医院完善制度规范，但是评审后，又如何持续成为常态化。这也是今天主持人的主题。

      主持人他一向强调评审不是过场，而是医院院长必须负责任，要求医院的同仁按照评审标准落实，完善制度规范与人员培训，并且严格督导，结合奖励与惩罚，推动医院向前走一步。他告诉院长们，医院评审的成效与院长的决心及支持力度成正比，而医院整体管理是否上一个台阶，也是基于医院评审推动的结果。

      李院长特别注意主持人准备的医院管理问题的教案，作为论述医院评审要求的意义，也指出大部分医院的制度规范基本都是与实情脱节，因此，他强调更应该重视每一评审条文的C等级要求的事项。

      他提到，不少医院院长问他，如何推动制度化管理，制度内容如何制定，需要参考哪家医院？他给的答案是就以国家医院评审标准作为唯一的参考，每家医院都有它特有的条件，参考前需要了解背景情况，不要贸然的抄袭。

      主持人不厌其烦地，就不同主题的评审条文，说明所要准备的要领，李院长发现，重点都还是回归到必须完善医院的制度规范。主持人反问听众，医院制度规范若定的很高尚，比如抄袭北京协和医院，这能推动制度化管理吗？大家都做不到的制度就是伪制度，比没有制度规范更糟糕。

      李院长心里清楚，国家推动医院评审就是要求医院必须完善制度规范，医院都是靠医师及护理人员诊疗照护病患，他们都需要明白医院的制度规范，经过一番学习与教育，才能具备熟练的知识与医疗技能。这是医院推动制度化管理的基本功夫，浅而明显的，但是大家就是下不了决心组织人员，花时间完善制度规范。

对于制度化管理，主持人提出4个问题：

（1）  制度规定的工作，那些工作谁负责，做那些事，有明确吗？

（2）  这些工作如何知道他们如期执行，做的都符合制度的要求？

（3）  对于制度要求的工作，由谁负责检查与评价，问题有追踪改善吗？

（4）  问题改善有进行收集分析，并对制度不合适部分作必要的改进吗？

      李院长对这4个问题，深有所感；制度内容常常都是为了制度而定，内容对工作制定的人、事、地、物、时是模糊的。所以，虽有制度规定，但也只落实部分而已，缺乏明确的工作分派是一个严重而普遍的情况。

至于，其他的三个问题，那就有点玄了，规定的归规定的，没做就是没做，或者因为工作的责任是模糊的，以致相关检查都存在一定的问题，反映的正是这些定而不明的规定所致。

      主持人对这4个问题，看法与与李院长差不多，不过，他对此有提出一套制度化管理解决方案，提供大家思考与交流意见。

他的解决方案，认为制度一向是以书面方式呈现，属于文件性质，非结构化的内容。他说，非结构化的内容，无法有效地就文字内容进行管理，顶多是利用查核表进行检查，但都是事后的事，无法明确追踪到事情被执行的情况。

为此，他建议第一步就是梳理制度规范所要求的工作，明确工作的相关负责人、及其负责的事项，以及与工作相关的流程、表单、指标及评价表，然后将这些进行结构化的分析设计。

      李院长听到这里，心中一亮，制度化管理，关键就是需要将制度的工作可以变成信息化管理，而要做到信息化管理，就需要将制度规定的工作进行结构化的设计。

主持人很慎重地提出警示，他说：“梳理制度规范所要求的工作是一件艰苦的工作，必须有明确的方法与进行步骤，建议先就日常非医疗的工作先梳理，由于医疗的工作基本都已在医疗信息系统中大部分实现。”

接着，主持人明确利用图表说明制度规范的资料结构包含哪些：

      主持人强调做好制度内容的方法是利用5W1H，将制度规范关联的事务有系统的制定，这样就比较容易编制工作定义、流程定义、表单定义及评价定义。其中，指标定义是比较需要花时间，指标需具备一定的敏感度，可以反映制度管理成效的强弱。

      主持人看到台下有人点头，也有人摇头；点头的人是认同这样的资料结构，而摇头的人是认为做这件事可是要花大力气，也未必可以做得好，尤其是现在医院的人力与工作态度。

主持人很幽默地说：“ 这可比是九阳真经，要练得成，非得下一番功夫不行。”他指出，据他的研究，基于体制及文化，我们要达到发达国家医疗人员的人力素质与敬业，可能要数十年。所以，他认为探讨制度的结构化管理，必须有非常的手段，就像当初直接切入移动手机，而不在费力气铺传统电话网线一般。

      他的结论：现在为了制度化管理，就得直接利用手持设备及无线网络的信息化手段，将各项制度要求的工作，直接通知到每个人的手机，提醒执行工作及反馈，同时也通知督导人员，依照时间去检查工作执行的成效或者进行评价，并记录发现不符制度的地方，追踪改进结果。这样就掌握人员落实工作管理PDCA的要求。制度化管理的核心机制：梳理制度-结构化设计-工作设置-工作通知-执行记录-反馈-统计分析-工作评价-问题改进-制度改进等步骤。如下图所示：

   

      李院长听完主持人的结论与核心机制，打开心中的结，知道这是一条可行之路，可是真要实现，需要组织不少人才策划与设计。对他而言，知易行难，却是医院下一步必须攻克的管理瓶颈，做到了，迎刃而解，真正做到制度化管理。