医院成本控制比成本核算更重要

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医院成本控制比成本核算更重要

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    成本核算主要是对已经发生的消耗进行归集，无论正确与否毕竟已经发生，只能被动地反映经济成果，是一种事后反应和监督。而成本控制则是对尚未发生的耗费进行控制，在成本形成过程中与事先测定的计划成本进行对比分析，找出造成差距的原因，提出整改措施，把不必要的耗费控制在未发生之前，是一种事前监督。

      

     目前国内医院都比较重视成本核算，并且把成本核算结果与绩效工资关联，有采取全成本核算的，有采取直接成本核算，有采取可控成本核算，成本核算方法多种多样，都侧重于事后算账，导致药占比、耗材比较高，成本管理效果并不理想。

      

1、为什么加强成本核算结果并不尽人意

      

   为什么各家医院都在加强成本核算，但是成本结果并不尽人意，这里面有外因，关键还是内因较多。


1.1 外因

      

   收费价格不合理，财政补助不到位，药品管理政策不尽人意，医保支付政策、人事管理政策等等，这些都是外部因素，直接和简介影响医院成本核算结果。

      

1.2 内因

      

外因是医院不可控的因素，但是内因属于医院可控的，一些医院管理者总是抱怨外因环境，不从内部管理中主动找原因，没有找到降低成本的内部因素，或者明明知道降低成本的途径，也不愿意加强控制。

      

2、影响医院成本的内部因素主要有：


（1）成本核算注重收入规模增长：成本核算，按照收入-支出=结余*X%提取绩效工资，刺激追求收入规模增长，淡化收入含金量的管控，造成增收不增效，刺激看病贵，医患关系紧张，医院竞争力下降。


（2）经营意识不强：竞争意识不高，市场营销不到位，坐等上门，不能通过业务量扩大摊博成本。


（3）药占比过高：以药补医，加上药品灰色利益链，导致在医保支付政策以及病人费用受限的条件下，过分追求药品收益，降低医院收入含金量。


（4）耗材比较高：卫生耗材采购比价缺乏成本管控，科室直接点名采购，医院对材料耗材采购控制不力，认为反正都是科室成本。


（5）侧重设备投资收益：侧重大型设备购置，关注设备投资收益，造成设备购置竞赛，重复购置，造成设备利用不足，资源浪费。


（6）忽视技术服务收入：由于药品和设备收入实现比较容易，医疗风险也小，导致对医疗技术服务收入重视程度不够。


（7）人员、床位效率不高：按照床位配置人员，由于床位使用率不高，导致资源浪费。


（8）经营预算目标管理滞后：没有进行科室经营预算编制管理，绩效考核没有预算标准，缺乏目标管理导向。


（9）绩效考核不合理：过分侧重收支结余指标考核，对病人满意度、医疗安全质量、学习成长等考核关注不够，影响医院可持续发展。

      

3、算为管用、算管结合

      

    成本核算也好全成本核算也好，都属于事后算账，算清账的目的是为了管理用，不是为了算绩效而算，算出来的结果都属于沉淀的成本，通过算清账，为加强成本管理提供参考，实现算管结合，最终的目的是达到成本的降低和节省。


3.1 为算而算

      

    目前情况下，医院成本核算，只是为了计算绩效工资而算，不能全面认识成本核算是成本管理中的一个步骤，不能替代全面成本管理，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等。


3.2 算管分离


    成本核算虽然能真实反映其财务成果，但都属于事后结果，很多成本都已经发生，无论成本是否合理，如果不能从成本核算分析中发现问题，就无法实现成本控制，达到成本节约和降低的目的。


4、成本控制比成本核算更重要

      

4.1 医院重核算轻控制

      

    医院及员工的成本意识及降低成本的主动性尚未完全建立，在成本核算绩效提成中，重收入忽略支出，很少在降低医疗成本上下工夫，认为所有消耗材料都从病人身上收回来，对卫生材料等其他易消耗性材料使用不合理，控制成本的动力不足。


4.2 成本控制与成本核算错位


    由于医疗服务的成本变量较大，涉及部门多，精确的成本核算操作复杂，所以医院的成本控制还没有全方位、多层次展开，只注重成本核算不注重成本控制，从而形成了成本控制形式化，只注重对临床科室医疗服务过程的成本管理，而忽视药品、材料、物资、设备、劳动力供应过程的成本管控，更缺乏对行政后勤部门的成本控制。


4.3 成本核算与成本控制


    成本核算主要是对已经发生的消耗进行归集，无论正确与否毕竟已经发生，只能被动地反映经济成果，是一种事后反应和监督。而成本控制则是对尚未发生的耗费进行控制，在成本形成过程中与事先测定的计划成本进行对比分析，找出造成差距的原因，提出整改措施，把不必要的耗费控制在未发生之前，是一种事前监督。

      

5、成本控制措施

      

5.1 树立全员成本控制意识

      

    医院要向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。由于医院的成本控制涉及范围广，并且关系到每个职工的切身利益，需要全院各部门的密切配合和全体职工的积极参与。强化成本核算与控制观念，使成本管理理念深入人心，是成本控制顺利实施且达到控制目标的重要基础。医院的任何活动，都会发生成本，都应在成本的控制范围之内。

      

5.2 明确责任划分成本管控中心

      

    加强对成本控制的领导,健全和充实统一的组织机构，实行全院统一领导，分级归口管理，解决成本控制的运行机制问题。成本控制工作实行院长负责制，建立以财务部门为中心、由成本会计人员负责、相关归口部门分工协作的工作运行机制。财务部门要发挥成本控制管理的主体作用。以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，按照谁负责谁承担的原则，通过将责任成本与标准成本或目标成本进行比较，确定成本管理、控制的任务。将医院责任部门划分为收益中心、准收益中心、准成本中心、成本中心。


5.3 确定成本管控目标指标


    目标成本的控制是从投入到产出的完整的成本控制体系。推行“目标成本”管理必须将指标落实到人，编制预算是预算控制的首要环节，加强和做好预算编制控制环节的工作，对于发挥预算控制的作用至关重要，并采取奖罚措施，让医院的员工参与管理，把成本确定的目标变为员工的自觉行动。


5.4 加强成本执行控制


（1）药品耗材控制


     药品材料消耗是科室成本的重点，首先对药品材料实行动态定额控制，消耗定额根据实际消耗和业务收入增长因素制定，其次对采购成本控制，再次对库存量进行控制，特别是针对再用耗材控制。


（2）公用经费控制

      

     电话费、水电费、差旅费、办公用品、招待费等均是可控成本，加强公用经费管理与控制，对降低医院营运成本，对差旅费实行经费定额，电话费实行限额管理办法，对各科的水电费消耗情况进行核算，使其损耗控制在合理的范围内。


（3）人力费用控制


    人力成本是医院最主要的成本之一，按照科学合理的定编定岗，结合医院实际工作量定员，设定人力费用控制约束定额，最大限度地调动潜能，提高人员工作效率，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。


5.5成本信息化控制


    建立健全各部门信息网络交流平台，及时进行成本分析和反馈，提高成本信息处理和反馈速度，为医院领导、职工及时掌握和了解总成本、科室成本及相关真实信息，及时有效地作出经营决策，确保医院经营成本降低，经营效率提高。


5.6成本分析控制


     医院成本分析从层次上可分为医院总体成本状况分析和科室成本状况分析。医院总体成本状况分析主要是对医院收入、成本分析、药品比例的分析、次均费用分析、增减趋势分析，采用对期间的比较、收入、成本结构的组成、占比等分析方法进行说明。科室成本状况分析主要是对诊次床日、科室成本构成、科室收支、科室成本差异、科室成本分摊等进行分析。


5.7成本绩效考核控制


    根据下达成本管控的目标，医院科室的绩效考核指标结果要定期公布，积极与科室进行沟通，对各责任科室进行管理能力的培训和指标情况的分析，不断增强责任科室负责人和职工的成本意识，协助不断完善科室内部运营，并把成本控制结果与科主任考评以及科室绩效管子关联，严格绩效奖惩制度。