而一本风行世界的领导力培训手册更是一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。
我们再来通过一个小游戏，来帮助经营者了解自己到底属于哪一类人。
美国的专家做了一个游戏，即要求管理者针对一幅只画有一个面对一把小提琴沉思的男孩的图画，写一篇富于想象力的文章。
下面是管理者的文章：
爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课。因为，他们确信，只有这样，儿子长大后才能成为一名音乐家。而儿子却不这么想，他寻思着去和小伙伴们一起玩橄榄球。他实在无法理解爸妈为什么会逼迫她拉这老鼠一样吱吱叫的乐器。
硬着头皮苦练了4个月的小提琴后，男孩对此疲倦到了极点。这个时候，爸爸见儿子毫无进展，已不抱什么幻想，妈妈也无奈地放弃了希望。小男孩心中暗想：橄榄球赛季现在虽已结束，而精彩的棒球赛马上就要在春天开始。
从上面的文章中，我们可以看出管理者是如何对待人际关系的：1、乐于和他人共事(在这里指橄榄队)；2、对待问题较少情绪化（指男孩、爸爸和妈妈最后都同意放弃小提琴而选择运动）。
由上可知，管理者喜欢和他人一起工作，因为单独的行动常使他们感到紧张。他们求同存异，追求妥协，善于平衡权利。上面的故事也说明管理者缺乏热情，缺乏一种凭直觉感受他人情感或思想的能力。
现在，让我们来看一看我们所说的领导者对同一幅图画的描绘：
这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深打动了，心中涌动着演奏这件乐器的强烈欲望。
小男孩似乎刚刚完成了正规训练，他好像对自己不能演奏出想象中的悦耳之音儿感到有些垂头丧气。
他看来像是在暗暗发誓，一定要花更多的时间和精力来练习，直到能够演奏出令自己满意的东西来，演奏出比现在好4倍的音乐来。
凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为伟大的小提琴家。
我们可以看出，领导者使用的语言是富有情感色彩的，这种情感使领导者在与人交往时更加从容，更加主动。
在与他人的关系中，管理者与领导者关注的重点不同。管理者关心的是事情应该怎样进行下去，而领导者关心的则是事情以及决策对参加者意味着什么。
在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。
并不是说，领导者和管理者哪个更好，他们在企业里都有自己重要的角色。我们把企业比作一辆马车，管理就是车轮，而领导是马。缺乏领导，马车可能无法前进，但至少可以维持现状，原地踏步。而缺乏管理或管理不善，企业（马车）根本无法立足，更不要说前进了。所以在不同体制的企业中，二者的重要程度会很不同。
当然，作为一个成功的领导者，或者说，如果您清楚地认识到，自身是一个具有影响力和领导力的人物，那么，您也首先应该具备足够的管理能力。
而事实上，一个成熟、结构完整并在不断扩张的企业若想成功，既需要强有力的领导，又需要强有力的管理，二者缺一不可。如果企业领导者能够将领导与管理兼修，则更有利于企业的发展壮大。张瑞敏正是凭借这一才能使海尔由一家亏损小厂发展为今天的大型跨国集团的。
张瑞敏是一位杰出的兼具领导与管理才能的经营者。他于1984年接管青岛一家亏损147万元的小洗衣机厂。他审时度势，敏锐地预见到洗衣机消费低潮的到来，毅然决定改上电冰箱，这显示了他作为一个领导者所具有的战略眼光。创业之初，张瑞敏面对的是一个烂摊子，从长风厂纪的整顿到产品质量的提高，每一个环节都要由他耐心管理。从市场渠道的开拓到品牌形象的树立，张瑞敏完全表现出管理的天才。采用它独创的CEO管理法，张瑞敏立足冰箱行业，扎实地做了8年，终于创出国内第一品牌。然后，张瑞敏再一次此案时了他领导者的魄力，使海尔走上多元化之路。如今，海尔已经成为一个国际知名的企业集团，年销售额达400多亿元，并保持80%的平均增长速度。可以说，海尔的巨大成功与张瑞敏卓越的领导才能和非凡的管理才能使分不开的。
世界经济在不断发展，国际化、信息化使得市场竞争更加激烈，使企业面临更严峻的挑战，同时也给企业领导者与管理者提出了更高的要求。显然，不可能每一个领导者或管理者都做到领导与管理兼修。但在未来职业化的发展趋势下，经营者应该清晰的认准自己的定位，并且有的放矢的加强自身的职业素养。
以上，都是从经营者角度来分析角色问题，而从企业的角度来讲，企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合，未来中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争。领导人才的培养需要时间与历练，有志者应有耐心和做长期磨炼的准备。
领导从最初具备影响力特质，延伸到具备真正领导力需要历经五个层次：
第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。
第四层次是薪火相传。你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，并不一定每个领导都做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有时候也讲你天生有没有这个能力。
诚如通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hongan）所言：“是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人在我周围，我的目标是永远为那些是优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置的高低。”
附：复杂企业组织中的管理和领导区分
管理者的角色定位
1.管理者的影响力来自于他的职权
管理者透过部属的行动和努力来达成公司的目标。他的职位来自于组织的结构，因此他的力量来自于所属的职位，亦即组织的职位定义了管理者的职权及他对于部属的影响力。
2.管理者是「公司目标」与「员工努力」的桥梁
成功的管理者要能确保他的员工之作为符合部门目标。 但是要如何做呢？ 管理者是「公司目标」与「员工努力」的桥梁，他需要和组织成员沟通部门的使命，让他们了解部门目标与个人目标要如何帮助公司完成使命。 一个好的管理者也需要懂得评估部属的技能、知识与能力，并指派他们适当的任务，使部门目标能成功地被达成。
虽然管理者有许多其他的责任如分派资源、处理抱怨、解决问题、向高阶主管作简报及撰写报告等，在与员工直接相关的事情上，好的管理者能够指导新进员工、说明政策与程序、提供工作相关资讯、指派部属工作、说明绩效目标、确认个人的问题、评估绩效、确认训练需求与提供回馈。
3.最佳的管理者是“people person”
有效率的管理者拥有和人相处的能力，并知道如何运用它来达成部门目标。 最佳的管理者是“people person”，他知道每个人在组织中的定位及所扮演的角色。您如何变成一个好的管理者？ 除了经验和训练可以加强个人的管理技巧外，个人动机及自我发展也是ㄧ项影响因素。
領導者的角色定位领导者的角色定位
1.领导者须拥有关心员工的态度
那么，管理者和领导者的差别在哪里呢？领导者的特质是什么？ 一般来说，领导者除了能应用管理者所有的技能外，他还拥有“关心的态度”。 他不但提供回馈，他还会倾听部属的声音并花时间发掘组织潜在的基本议题。他提供员工一个可以被接受的环境，在这环境中，帮助员工解决他们自己的问题。
2.领导者须对员工承诺
我们都知道，要员工了解并相信领导者所说的话，需要一段长时间的考验。 因此，领导者也需要在平常的文字或行动中展现出他对员工的承诺。他所表现出的信任感会影响员工对他服从的动机及承诺。 另外，好的领导者拥有团队建立的技巧，他会设定实际可行的目标，领导、回馈并授权他的团队尽全力做到最好。
3.领导者执行5Ls
领导者执行“5 Ls”：看(look)、听(listen)、学(learn)、引导(lead)及与团队同在(laugh with his team)。这些特质能鼓舞员工在工作场合上发挥全力，同时也能赢得员工的尊重与支持。好的领导技巧能使员工“愿意”付出全力，达到最大可能的结果。事实上，一个受人尊敬与信赖的领导者总是作对的事情(do the right thing)，而他的员工也会心甘情愿的追随他！
管理者与领导者的差别
Abraham Zaleznik(1977)对于「管理者与领导者的差别」有更明确的定义：
管理者的代表字是“平衡”；领导者的代表字是“改变”。
管理者想要让事情“更顺畅”；领导者想要让事情“重新改组”。
管理者思考“如何管理已存在的秩序”；领导者思考“如何规划未来”。
管理者想到“执行”；领导者想到“点子”。
管理者追求“控制”；领导者找出“风险”
领导者“善于处理模糊地带的问题”，专攻“延迟战术”。
管理者注重“问题的解决”及“组织既定目标的达成”；领导者“激励员工思考什么能被达成”。
管理者“把工作当作妥协的过程”，每个人都能当赢家；领导者冒着失败的危险，“寻找可以赢得更大利益的机会”。
管理者倾向于“社会化，但没有过多的感情介入”；领导者有“高度感情上的理解心与同情心”。
管理者发送“信号”；领导者发送“讯息”。
管理者着重“问题的解决流程(依照正确的程序来解决问题)”；领导者着重“问题的本质”。